• Выполняйте SWOT-анализ максимально конкретно: для своего проекта, с учетом всех его нюансов, таких как физическое расположение, время года и т. д. Делать его абстрактно не имеет смысла.

• Вы можете выбрать квадрат и вспоминать все факторы, относящиеся к нему. Или, наоборот, вспоминать некий фактор, а потом решать, к какому квадрату его отнести.

3. Отсортируйте по значимости факторы, лежащие в каждом квадрате. Если их получилось много, то возьмите для дальнейшей работы первые 3–7.

II этап SWOT-анализа (креативный).

На этом этапе мы рассматриваем различные сочетания факторов и решаем, что нам делать при такой их комбинации: как воспользоваться возможностью, избежать угроз и т. д. Преимущество метода в том, что удается придумать такие сильные интересные ходы, до которых так бы вряд ли додумались. Выработанные мероприятия включают в план проекта.

1. Скрещивание факторов. Для начала возьмите первый фактор из сильных сторон (S) и первый из возможностей (O). Получается, что, с одной стороны, у нас сильный продукт, а с другой – в регионах России и в СНГ много квалифицированного недорогого персонала.

2. Разработка мероприятий. Как мы можем воспользоваться таким благоприятным сочетанием факторов? Здесь обычно устраивают мини-мозговой штурм, который на выходе дает некоторое количество мероприятий. Например:

• мы можем нанять сильных, но недорогих маркетологов из других городов на аутсорсинг, которые помогут нам донести преимущество нашего продукта до потребителей. Или обратиться к услугам блогеров: как российских, так и, к примеру, украинских.

Важно, чтобы кто-то взял на себя роль модератора и активизировал аудиторию словами: «Итак, с одной стороны, у нас …, а с другой – … Как мы сможем воспользоваться таким благоприятным сочетанием факторов?»

Предлагаемые мероприятия удобно записывать на отдельном листе флипчарта, чтобы участники могли их видеть и по ассоциации придумывать новые.

3. Многократное повторение пунктов 1–2.

Сначала мы последовательно скрещиваем все пункты из S со всеми из О. Как вы помните, мы оставили в каждом квадрате только самые существенные факторы. Можно записать, к скрещиванию каких факторов относятся получившиеся мероприятия:

SO

1–1 список мероприятий

1–2 список мероприятий

…

2–1 список мероприятий

2–2 список мероприятий

…

По мере того как мы перебираем разные сочетания факторов, мероприятия могут начать повторяться. Это нормально. Повторы записывать не нужно. Некоторые сочетания факторов не дадут ни одного мероприятия. Однако не стоит идти по пути наименьшего сопротивления и лени. При творческом подходе мероприятия можно придумать почти на любое сочетание.

Когда мы рассмотрели все сочетания S и O, важно рассмотреть самые негативные сочетания: квадраты W и T. Это вынуждает нас задуматься над вопросом: «Что делать, когда все плохо?» Многим это неприятно. Но нужно.

Затем мы можем рассмотреть сочетания:

• S и T. Вопрос, который мы себе здесь задаем: «Как мы можем противостоять внешним угрозам с помощью наших сильных сторон?»

• W и O. Вопрос: «Как мы можем компенсировать наши слабости с помощью внешних возможностей?»

4. После того как разработан перечень мероприятий, их добавляют в план проекта: WBS, Диаграмму Гантта и т. д.

И сразу же – итоговое задание на выявление рисков.

Если вы качественно выявляли риски проекта, то их список получается внушительным. Работать дальше со всеми ними – затратно по времени и другим ресурсам.

Основная задача оценки – выделить наиболее важные риски, которые требуют вашего первоочередного внимания.

У риска – несколько ключевых параметров.

• Вероятность. Она показывает, сколько шансов того, что риск произойдет. Оценивается экспертно или по статистике, накопленной в прошлых проектах.

Измеряется в процентах или по шкале от 0 до 1. Ноль означает то, что риск точно не произойдет. Единица – что точно произойдет. Как мы рассматривали в начале этой главы, по сути, это и не риски. Поэтому, когда будете оценивать вероятность, выбирайте значение в диапазоне от 0 до 1, но не равное им.

Есть еще одно число, которого желательно избегать: 0,5. Оно означает, что вы либо не думали над данным риском, либо написали это число из страха ошибки или из политкорректности: такое встречается в крупных забюрократизированных структурах.

Анекдот в тему. Блондинку спрашивают:

– Какова вероятность встретить динозавра на Арбате?

– 50 на 50: или встречу, или не встречу.

• Угроза (синонимы: влияние, степень воздействия). Показывает, насколько губительным будет этот риск для проекта, если все же произойдет. Измеряется от 0 (никак не повлияет) до 1 (тотальное разрушение проекта). Все рассуждения, касающиеся вероятности, в полной мере относятся и к угрозе.