Обязательно включите в список критериев наличие выполненных ранее подобных проектов и рекомендаций от прошлых клиентов. Если не могут показать ни одного выполненного проекта, ссылаясь на коммерческую тайну, гоните их в шею. Исключение – начинающая компания, которая вам подходит. Кстати, на новичков есть смысл обращать внимание: часто они работают лучше и дешевле своих «зажравшихся» собратьев.

По серьезным контрактам желательно съездить к ним в компанию, чтобы своими глазами посмотреть, как все организовано[203].

Объявлять ли официальный тендер – дело ваше. На мой взгляд, в малой или средней компании это нецелесообразно. Хотя, конечно, кандидатам желательно дать понять, что есть и другие претенденты.

Хорошо, если в ходе сотрудничества удается найти постоянных поставщиков, с которыми складываются долгосрочные партнерские отношения. Это выгодно обеим сторонам: ведь они уже хорошо знают друг друга, и не приходится тратить время, силы и деньги на «притирку».

Во многих российских компаниях к подрядчикам относятся пренебрежительно, называя их «субчики» (от слова «субподрядчик»). Это не способствует сотрудничеству и невыгодно обеим сторонам.

Естественно, периодически (например, раз в год) надо проводить мониторинг рынка, чтобы посмотреть, не появилось ли за это время более выгодных предложений. Однако даже если вы их найдете, это не повод срочно отказываться от проверенных партнеров, а скорее тема для обсуждения и корректировки ваших с ними договоренностей, например в сторону снижения цен.

Так, в компании Bosch постоянно действует программа по снижению закупочных цен. И именно от результатов работы по ней зависит премия закупщиков.

Схема контракта определяет, как будут заключаться договора: напрямую с каждым подрядчиком/поставщиком, или же будет единый генподрядчик, который возьмет на себя поиск субподрядчиков и заключение с ними договоров. Он же в таком случае обычно и управляет ими.

Возможна также схема, когда для контроля финансовых потоков вы заключаете договора напрямую со всеми участниками процесса, однако управление субподрядчиками осуществляет генподрядчик.

Готовность к той или иной схеме контрактации может быть одним из критериев при выборе контрагентов.

Это еще один ключевой момент. Ведь от того, как определяется цена, зависит распределение рисков между сторонами.

Графически это можно представить так (рис. 49):

Рисунок 49. Распределение рисков между заказчиком и подрядчиком в зависимости от типа контракта

Для начала рассмотрим самый простой тип контракта – с фиксированной ценой. В этом случае весь риск лежит на подрядчике: независимо от фактической себестоимости работ и материалов он обязуется уложиться в некоторую жесткую величину. А если его затраты вырастут, он может оказаться в убытке. В силу своей простоты этот тип контракта наиболее популярен.

На другом полюсе – контракт, где вознаграждение подрядчика рассчитывается, исходя из себестоимости (обычно некоторый процент от нее). Например, бригады, которые занимаются ремонтом помещений, часто требуют гонорар, равный закупочной цене материалов. Здесь весь риск лежит на заказчике, и есть большое поле для злоупотреблений. Ведь можно купить обои по 300 рублей за метр, а можно и по 3000. Конечно, все это оговаривается, но…

Близок к нему контракт, в котором разделены себестоимость и вознаграждение подрядчику, которое фиксировано и от себестоимости не зависит. Здесь он меньше заинтересован в раздувании затрат, но и интереса их снижать у него нет.

Также подрядчику выгоден контракт, когда его доход рассчитывается по нормативам, а объем работ может варьироваться. Таксист может везти вас короткой дорогой, а может длинной. Угадайте, по какой дороге вы поедете, если: а) он начисляет оплату по километровому счетчику; б) вы договорились на фиксированную сумму.

Для того чтобы устранить перекосы и мотивировать подрядчика, придумали следующие два типа контрактов с так называемым стимулирующим вознаграждением.