Заказчик и подрядчик договариваются о некоторой себестоимости работ. И если фактические затраты совпадают с плановыми, подрядчик получает свое заранее оговоренное вознаграждение. Если же он сэкономил часть средств, то эта разница распределяется между ним и заказчиком в некотором заранее оговоренном соотношении, например 70/30 в пользу заказчика.

Однако и здесь есть свои минусы. Подрядчик может экономить слишком сильно, снизив качество до недопустимого уровня. Чтобы предотвратить этот риск, применяют расширенную версию данного контракта. Оговаривают нижнюю планку себестоимости, и «соглашение о разделе сэкономленных средств» действует только до нее. Если же подрядчик выполнил работы дешевле, то вся «лишняя» экономия уходит заказчику. Кстати, оба последних типа контракта могут действовать аналогично не только в сторону экономии, но и в область превышения плановых затрат.

При выборе контрагентов смотрите на их готовность к тому или иному типу ценообразования, а также на общую финансовую прозрачность договорной схемы.

Конечно, важно все в проекте правильно спланировать. Однако во многом его успех определяется не умными расчетами, а вашей командой: теми людьми, с которыми вам предстоит вместе работать. И именно от вас как от руководителя зависят результаты. Поскольку тема персонала очень важная и больная для многих руководителей, я посвятил ей отдельную большую главу. Здесь же мы с вами рассмотрим только то, что связано с управлением людьми именно в проектах.

[204]

Во многом эффективность проекта зависит от того, какую структуру вы построите. Она будет помогать вам или мешать.

Редкий проект существует сам по себе. Как правило, его запускает некая «родительская» организация[205]. И в большинстве случаев мы будем говорить о том, как проект вписывается в нее. От этого зависят такие параметры, как:

• управляемость проекта;

• скорость и качество принятия решения;

• эффективность использования ресурсов организации.

Все многообразие проектных оргструктур можно свести к трем типам, причем зачастую в одной компании можно встретить разные структуры или их комбинации.

Функциональная структура

Самая классическая структура – функциональная. Она представляет собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т. п. (рис. 50).

Рисунок 50. Функциональная структура

Функциональная структура – самая «непроектная». Если в ней и реализуют проекты, то, как правило, выделенного руководителя проекта не назначают. Может быть координатор, который выполняет работу по организации проекта «в нагрузку» к своим постоянным обязанностям, однако его полномочия весьма ограничены.

Такая структура подходит для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов. Основным недостатком является ее неповоротливость, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений и их прохождении через вертикаль власти. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей.

Такая структура может использоваться для мелких малозначительных проектов, либо когда проекты носят рутинный типовой характер, а также в случае, если проект выполняется в рамках одного функционального подразделения.

Проектная структура

По своей организации данная структура полностью противоположна функциональной. Здесь каждый проект образует относительно автономное подразделение, возглавляемое своим руководителем (рис. 51). Иногда под крупный проект организуют отдельное юридическое лицо, снимают дополнительный офис и т. д. Такая структура эффективна в масштабных проектах продолжительностью более двух лет.

Рисунок 51. Проектная структура

Так, когда-то компания Apple для создания компьютера Macintosh создала команду из лучших специалистов: они работали отдельно от основной компании.

Также проектная структура часто используется при реализации проектов, удаленных от головной компании. Например, в проекте по открытию производства в другой стране (при этом создаваемая дочерняя компания может иметь функциональную структуру).

Функциональные подразделения здесь выполняют сервисную функцию по отношению к проектным командам, оказывают им услуги: например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также руководитель проекта может привлекать в проект сотрудников функциональных подразделений. Иногда у него есть право нанимать специалистов и с рынка, за исключением отдельных ключевых людей, таких как финансисты и юристы. Плюсы – высокая скорость принятия решений, высокие полномочия и личная ответственность менеджера проекта за результаты. В проектной структуре члены команды подчиняются только его руководителю.

Однако на свете не бывает идеала. Так и у выделенных проектов есть минусы. Например:

• расточительное использование ресурсов. Допустим, юрист, взятый из головной компании, нужен проекту на полную занятость в начале проекта (на стадии заключения договоров) и в конце, когда идет сдача работ заказчику. А в середине – лишь для решения отдельных задач. Однако в данной структуре приходится постоянно платить ему зарплату из бюджета проекта;