Менеджеры проектов нуждаются в навыках переговоров, потому что обычно взаимодействуют и управляют рядом сил:

• полномочиями менеджеров проекта (обычно очень низкими);

• структурами отчетности участников команды (сложной);

• организационными структурами (замысловатыми);

• общими ресурсами (вызывающими проблемы);

• влиянием диктаторского стиля (повсеместным);

• мультикультурными командами проектов (сложно понять других членов команды);

• глобальными командами проектов (очень далекими);

• партнерами — поставщиками и производителями (разными);

• заказчиками (требовательными).

Как говорится в руководстве PMBOK®, к типичным вопросам, о которых ведут переговоры в ходе проекта, относятся:

• устав проекта, пределы полномочий;

• содержание, стоимость и цели по расписанию;

• изменения содержания, стоимости или расписания;

• выпуск, приемка, критерии «годен — не годен»;

• условия контракта;

• назначения, роли и обязанности;

• ресурсы.

Важные темы, о которых следует провести переговоры, включают в себя:

• понятия;

• условия;

• цены;

• сроки;

• количество;

• ответственность.

Что определяет успех проекта? Этот вопрос нужно задавать, но его задают редко. На своих занятиях я (Инглунд) предлагаю следующее упражнение: прошу всех рассмотреть успех проекта с точки зрения руководства и попробовать определить нечто общее, что связывает все ключевые факторы, определяющие успех и неудачу. Ответ, которого я добиваюсь, заключается в том, что все эти факторы касаются людей. Люди — это самое важное. Как правило, проекты удаются или проваливаются не из-за технических факторов, не потому, что мы не можем заставить электроны двигаться быстрее скорости света. Они проваливаются или выигрывают в зависимости от того, насколько хорошо люди работают вместе. Когда мы перестаем обращать внимание на то, как важны вопросы, связанные с людьми, такие как ясность цели, эффективность и плодотворность общения и поддержка менеджмента, мы обречены на неудачи. Увлеченные люди находят способы разобраться с любыми проблемами. Как лидеры мы обязаны создать среду, в которой люди смогут продемонстрировать свои лучшие качества.

Существует множество определений успеха проекта (так же много, как объяснений, почему проекты проваливаются). Столкновение с тройственной ограниченностью{19} — это только начало. У вас может быть все в порядке с содержанием, временем и стоимостью, и все равно вам не удастся добиться успеха, например, потому, что изменился рынок, или конкурент оказался сильнее, или клиент изменил свое мнение. В то же время вы можете не справиться ни с одним из ограничений, но все равно реализовать успешный проект в долгосрочной перспективе.

Позвольте предложить ключевой критерий успеха: свяжитесь с основными заинтересованными лицами и спросите их, что они считают успехом. Попросите, чтобы каждый дал только одно определение. Вы можете услышать очень неожиданные ответы, например: «Не беспокойте меня», «Главное — не попасть в газеты», «Закончить хоть что-то». Интегрируйте эти ответы воедино и займитесь тем, чтобы осуществить требования заинтересованных сторон.

Если провести этот диалог на ранней стадии жизненного цикла проекта, то он укажет вам четкий походный порядок и предупредит о том, что важно для основных заинтересованных в проекте лиц. Менеджеры проектов растут как лидеры и руководители людей, а не просто проектов, когда они понимают, что успех или провал проекта зависит от его участников.

Переговоры — это:

• обмен репликами с целью принять общее решение;

• способ найти взаимно приемлемое решение общей проблемы;

• путь к достижению идеального выхода: мудрое решение, по поводу которого все дружно и эффективно согласились.

Существуют следующие стили переговоров.

• Жесткий (контролирующий). Жесткие торги враждебны. Вы предполагаете, что ваш оппонент — ваш враг, и единственный способ выиграть — это заставить его проиграть. Так что вы настаиваете на своем агрессивно, как соперник.

• Мягкий (уступающий). Мягкие переговоры — полная противоположность жестким. Ваши отношения с оппонентом так важны, что вы сдаетесь куда раньше, чем стоило бы. Люди злоупотребляют вашим желанием всем угодить и хотят достичь соглашения легко, но оно редко оказывается мудрым.

• Принципиальный.

o Люди: отделяйте людей от проблем.

o Позиции: фокусируйтесь на интересах, а не позициях.

o Решения: находите решения, которые улучшают ситуацию для всех, прежде чем выбрать какое-либо из них.

o Принимайте решение, опираясь на объективные критерии.

o BATNA{20} (лучшая альтернатива обсуждаемому соглашению): изучите альтернативы партнеров, выясните и улучшайте собственные.

Это более эффективный стиль, чем предыдущие.

Хорошие переговоры заключаются в неутомимых попытках найти третью альтернативу. Люди привыкли к тому, что их ждут отношения формата победить / проиграть (win-lose). Они рассматривают большинство ситуаций с позиции либо / либо: либо я выиграю, либо я проиграю. Может быть либо так, либо так. Однако существует третья альтернатива, когда никто не проигрывает либо проигрыш минимизируется и честно разделяется между партнерами, хотя ее может быть сложнее найти. Это беспроигрышная стратегия (win-win), или синергия (Фишер и Ури, 1981).

Источники силы в переговорах включают:

• развитие хороших рабочих отношений между переговаривающимися людьми;

• понимание интересов;

• изобретение элегантного решения;

• использование внешних стандартов и ориентиров;

• разработка хорошей BATNA;

• понимание BATNA другой стороны;

• составление тщательно продуманного обязательства — предложение сделать или не сделать что-либо.

Стадии жизненного цикла переговоров описаны на рис. 7.2. Переговоры не всегда складываются, особенно если статус-кво и так неплох либо существует альтернативный выход из ситуации. Но если сторонам необходимо достичь взаимного согласия, добросовестно пройдите через все этапы жизненного цикла переговоров.