Я (Бусеро) с годами овладел навыками переговоров, хотя изначально не верил, что могу быть эффективным переговорщиком. Однако теперь я понял, после того как наделал много ошибок во время переговоров, что могу кое-чему научиться на любых переговорах. Советую быть настойчивым, анализировать, как вы ведете переговоры, и работать над своими ошибками.

Один из принципов эффективных переговоров — стремиться к беспроигрышному итогу. Это единственно приемлемый результат. (Если это невозможно, то лучше отказаться от переговоров, особенно если вас устраивает статус-кво.) Продуманное давление на партнеров не должно приводить к появлению победителей и проигравших или характеризоваться как манипуляция, конфликт или конкуренция. Для того чтобы достичь беспроигрышного результата:

• учтите все заинтересованные стороны и то, как вы на них повлияете;

• спросите, что они думают, и внимательно прислушайтесь к их ответам, отвечайте на их вопросы;

• когда возникают проблемы, подумайте, как их обойти, а также о том, какие результаты оправдают потраченные силы;

• предложите что-то ценное другой стороне в обмен на то, что вы у нее просите.

Другой ключевой принцип переговоров — подготовка к ним. Вы должны иметь представление о вариантах обеих сторон, о стартовых и желательных конечных точках. Люди оказываются в проигрышном положении без этой информации. Они задают много вопросов, и им нужно много времени, чтобы полностью изучить потребности и варианты всех сторон, прежде чем прийти к решению, а это может иметь долгосрочные негативные последствия.

Необходимо приучать себя твердо придерживаться десяти правил переговоров. Само по себе знание этих правил и рекомендаций не означает автоматически, что они будут применены, адаптированы и приняты. Кимберли Вифлинг объясняет, почему люди не используют на практике то, что им известно: «Мышление “победитель-проигравший” инстинктивно присуще многим людям, участвующим в любых переговорах… Любое совместное принятие решений или решение проблемы — это переговоры, и мы ведем их много раз за день с членами наших команд. Мы тратим свое время на то, чтобы добиться большего, чем остальные, а истинное движение вперед отходит на вторые роли. Страх проиграть в сочетании с отсутствием четких целей не позволяет людям хотя бы начать игру» (2007, с. 111).

Ремко Мейснер добавляет: «Не занимайте позицию, которую планируете защищать так, словно вы на войне. Двигайтесь с потоком и поймите, что существует много точек зрения, которые можно изменить, пошатнуть или вообще избавиться от них, не причиняя вреда изначальному замыслу, лежащему в основе проекта. В Голландии мы называем это polderen{21}. Мы разговариваем со всеми и пытаемся найти решение, которое удовлетворяет всех. В процессе мы часто жертвуем чем-то одним, чтобы приобрести что-то другое».

Содействие высшего руководства критически важно для успеха проекта. Однако спонсоры не всегда оказывают проекту достаточную поддержку, чтобы обеспечить его успех. Почему? Может быть, дело в равнодушии, невежестве, раздражении собственной ролью, занятости или нежелании помогать? Причиной может быть что-то одно или все сразу, но квалифицированный менеджер проекта должен уметь эффективно вести переговоры со спонсорами.

В этом разделе мы рассмотрим этапы процесса гипотетического разговора между спонсором и менеджером проекта. Представьте себе, что вы подслушиваете этот диалог вместе с коучем. Отметьте, что происходит плохого, хорошего и ужасного. Подумайте о том, как десять правил переговоров используются в динамических отношениях между менеджерами проектов и спонсорами. Обратите внимание на то, как заметно навыки переговоров повышают способность добиваться эффективного спонсорства и все время подкреплять спонсорскую поддержку ради достижения успеха проектов.

Переговоры между менеджерами проектов и спонсорами предоставляют менеджерам проектов возможности развить важные навыки, например:

• умение определять, что пришло время переговоров;

• проведение необходимой подготовки для переговоров;

• эффективное применение десяти правил переговоров;

• смелость и настойчивость при переговорах в сложных ситуациях;

• разработка эффективных альтернатив для достижения успешных соглашений;

• влияние на людей с целью склонить их к сотрудничеству и взаимовыгодному подходу к решению проблемы;

• работа с крайними сроками;

• разработка приемлемых уступок;

• правильное использование власти, информации, методик и выбора момента в переговорах;

• приведение переговоров к успешному завершению.

Цель переговоров — содействие наилучшему исполнению спонсируемого проекта, начиная с первоочередной задачи менеджера проекта проявить инициативу, уяснить правила переговоров, а затем применять их в постоянном диалоге с заинтересованными лицами. Результаты проектов станут лучше, потому что эффективные переговоры покажут, как именно будут внедряться проекты, так что руководство предпримет надлежащие шаги для поддержки работы проекта.

Идеальным временем для переговоров является момент начала предприятия. Прежде чем соглашаться на назначение проекта, задайте руководству ряд вопросов, включая следующие:

• Почему мы делаем этот проект?

• Какую проблему решает этот проект?

• Как был выбран этот проект (процесс, критерии)?

• Какие стратегические цели поддерживает этот проект?

• Полностью ли мы готовы обеспечить этот проект?

• Что будет означать успех проекта?

Когда вас просят совершить невозможное, без ресурсов и к завтрашнему дню, проект в беде. Большинство проектов далеко не так плохи… но некоторые очень близки к этому описанию. Соглашаться на провал неприемлемо. Но, чтобы вступить в переговоры с руководством, потребуется изменение образа мысли и смелость. Начало проекта — самое время, чтобы обговорить все факторы, относящиеся к проекту.

Рассмотрим следующий диалог.

Что они говорили Что они думали Спонсор: Я позвал вас сегодня, чтобы поручить новый проект. У нас есть прекрасная возможность разработать новый продукт, основанный на новейшей технологии. Вы будете руководить командой, чтобы вовремя подготовить его к следующей крупной отраслевой выставке. С: Я слышал, что эта новая технология творит чудеса, но понятия не имею, как она работает. Наш отдел в прошлом недорабатывал, так что от меня хотят, чтобы я сделал что-то новое и выдающееся. Менеджер проекта: Отлично, когда мы начинаем? МП: Звучит прекрасно, но о чем, черт возьми, речь? С: Прямо сейчас. С: Надеюсь, нам ничего не помешает. МП: Я закончу свой текущий проект и возьмусь за этот как можно скорее. МП: Я хочу заняться этим новым проектом, но как мне сначала разобраться с огромным списком дел, над которыми я уже работаю? С: Я полагаюсь на вас. С: Надеюсь, я выбрал подходящего исполнителя.