Приведенная выше схема вводит понятие цепочки ценности. Между поставщиками, компанией и потребителями существует хронологическая связь, выраженная в виде операций и материальных потоков. Например, компания закупает комплектующие у субподрядчика, затем осуществляет сборку продукта, после чего дистрибьютор выставляет его на продажу. Этот процесс происходит во времени и подчиняется логике движения потоков материалов.

Компания позиционирует себя в цепочке ценности между поставщиками и потребителями. Это позиционирование вынуждает ее найти ответ на следующие вопросы:

Последний вопрос подразумевает, что внутри организации также существует цепочка ценности. Каждая компания занимается как второстепенными (бухгалтерия, отдел кадров и т. п.), так и основными (закупки, внутренняя логистика, обработка, контроль качества и т. п.) видами деятельности, непосредственно связанными с созданием ценности для потребителя. Эти виды деятельности выстраиваются в цепочку в соответствии с хронологией и притоком материалов. Это и есть внутренняя цепочка ценности.

Для определения конкурентного преимущества следует принять во внимание весь комплекс, входящий во внутреннюю цепочку ценности. Действительно, одного-единственного провального звена бывает достаточно, чтобы уничтожить преимущество, созданное другим звеном. Например, продукт отличный, но коммерческий отдел работает плохо. Как в любой другой цепи, довольно одного слабого звена, чтобы цепь порвалась.

Точно так же очень важно ясно и четко определить, на каком именно этапе создания добавленной стоимости реализуется оборонительное конкурентное преимущество. Это позволяет лучше понять и объяснить сотрудникам идею конкурентного преимущества. Слишком многие предприятия лишились конкурентных преимуществ только потому, что не дали себе труда задаться этим вопросом.

Как только конкурентное преимущество определено, его можно развить или как минимум постараться сохранить. Это означает, что вся организация должна быть поставлена на службу того звена, которое обеспечивает конкурентное преимущество. Таким образом создается стратегическая, а не бюрократическая организация. Как известно, бюрократическая организация – это наилучший способ убить конкурентное преимущество, стратегию и в конечном счете компанию. Именно в этом порядке.

Школа позиционирования пытается осознать реальность с помощью цифр: измеряется доля рынка, эффект масштаба и т. д. Затем эти данные анализируются и производятся расчеты, на основе которых принимаются решения. Это подводит нас к стандартной теории принятия решений, принципы которой мы изложили в конце главы 11. Мы показали, что все постулаты этой теории ложны. Процесс измерения, благодаря которому начиная с XVII в. так продвинулась вперед наука, состоит в том, чтобы посредством количества представить качество. Наука ценит измерительные методы за их объективность – действительно, результат измерений не зависит от личности производящего их человека. Именно объективные измерения позволили проверить гениальную идею Галилея, согласно которой «великая книга природы написана математическими символами». Основывая стратегические решения на цифрах, мы неявным образом утверждаем, что великая книга компании тоже пишется математическими символами. Однако в каждой компании есть свой гумус и свой человеческий фактор, которые, судя по всему, не укладываются в уравнение. Речь ведь идет не о пассивной природе, а о человеческих решениях. Здесь измерения теряют объективность, а реакции всегда содержат долю непредсказуемости и необъяснимости.

Слишком большая вера в количественную и гипотетико-дедуктивную стратегическую модель означает перенос технической модели на модель компании, которая является социальной системой с высокой степенью хаотичности. Когда качество передает представительские функции количеству, оно тем самым редуцирует реальность. Эта редукция может быть полезной для лучшего понимания происходящего, но она остается редукцией, и на ее основе невозможно делать точные выводы. Даже если цифровое оформление придает им вкус, аромат и окраску точности.