Если рациональный актор проецирует стратегию на внешнюю среду, то политик – на внутреннюю. Рациональным актором был, например, Шарль де Голль в годы своего президентства: у него была четкая идея стратегии и ради ее реализации он был готов идти на политические риски. Политический актор больше напоминает президента Жака Ширака. Он держался у власти, маневрировал и торговался, но, когда в 2007 г. покинул Елисейский дворец, никто не мог бы сказать, ради проведения какой стратегии он там поселился. Разве только потому, что, как это ни прискорбно, не имел в Париже квартиры и, став в 2007-м бомжем, был вынужден поселиться у своего ливанского друга[18].

Стратегия содержит оба этих контура – и внутренний, и внешний. Их рассмотрению и будет посвящена настоящая глава.

Гамлет – чрезвычайно симпатичный персонаж. Он восхищает нас своим острым умом, своим изысканным литературным вкусом, своей верностью дружбе, своей глубокой философией. Но в реальном мире он становится причиной катастроф и сам заканчивает жизнь довольно жалким образом, не достигнув ни одной из своих целей. Впрочем, никаких ясных целей он перед собой и не ставит. Он – не рациональный актор. Он и не политик; окружающие не принимают его всерьез и не верят ни единому его слову.

Оптимист Наполеон утверждал: «Стратегия – примитивное искусство, в котором все зависит от исполнителя». По поводу исполнителя с ним, пожалуй, можно согласиться, но вот по поводу примитива… Как бы там ни было, стратегу приходится работать руками по локоть в грязи. Он постоянно вынужден сталкиваться с реальностью, с сопротивлением материи идеям, с бесконечными трениями, нестыковками, непредвиденными осложнениями.

В мире экономики, в частности в деятельности компании, суровая проза жизни с ее «пакостями, которые всегда летают эскадрильями»[19], берет верх над самыми блестящими идеями. Что в таком случае следует делать? С чего начинать? Какие вопросы задать себе? И что на них ответить?

Позвольте представить: Гамлет с руками по локоть в грязи.

Выше мы уже упоминали SWOT-модель, которая сегодня, пожалуй, является наиболее популярным методом стратегического анализа. Вопреки (или по причине) ошибок, к которым приводит. В конце концов, ошибаться тоже можно красиво.

SWOT расшифровывается следующим образом: Strenghs (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы). SWOT-анализ предлагает исследовать сильные и слабые стороны компании, а также благоприятные возможности и угрозы, таящиеся во внешней среде. Тогда матрица SWOT предстает в следующем виде:

Рис. 17.1. Матрица SWOT

Суровая критика SWOT-анализа наверняка шокирует тех, кто провел долгие часы, заполняя ячейки представленной таблицы, и не желает узнавать, что, вероятно, напрасно потратил время.

В матрице SWOT есть один существенный недостаток: она подразумевает, что сильные и слабые стороны являются чем-то объективным, поэтому уделяет слишком мало внимания исследованию внешней среды. Отсюда вытекает вывод: что хорошо сработало в одном месте, так же хорошо сработает и у меня. Эта убежденность – одно из главных стратегических заблуждений, способных привести к трагическим ошибкам. Вспомним австрийских генералов: они хотели в точности воспроизвести наполеоновский план сражения и в результате потерпели сокрушительное поражение под Аустерлицем.

Тем не менее SWOT-анализ заслуживает не только критики, но и добрых слов. Во-первых, изучение угроз и благоприятных возможностей – это весьма полезное упражнение. Во-вторых, матрица хороша тем, что решает важнейшую для стратегии задачу, обращая взгляд не только вовне, но и на себя.

Познание внешней среды: что для меня значит мое стратегически важное окружение? На что я должен обратить особое внимание? Какой должна быть оптимальная сегментация?

Познание себя: каковы умения и навыки, на которые я могу опереться? Чему я должен придать наибольшее значение?

В дальнейшем история стратегии развивалась с опорой на эту логику, на это перекрестье внутреннего и внешнего. В стратегии до сих пор существует, пусть и в неявной форме, принцип оптимального распределения ресурсов. Согласно этому принципу, инвестировать следует таким образом, чтобы задействовать свои компетенции (реализм против идеализма) и направлять инвестиции в те области, где легче всего завоевать долю рынка (принцип наименьшего сопротивления).

Здесь мы переходим к рассмотрению матрицы БКГ, она же матрица BCG (Boston Consulting Group) – своего рода вакцины без вредных последствий.

Так называемая матрица БКГ – самый известный инструмент стратегического анализа, которому обучают во всех бизнес-школах. Графически она представлена на следующем рисунке:

На оси абсцисс представлена доля рынка, которой владеет компания. На оси ординат – движение рынка. Их сочетание дает четыре ячейки, пророком которых выступает консультант (иногда пророки находятся и в своем отечестве). Ситуации, описанные в ячейках, предлагают варианты стратегического решения:

Сбалансированный портфель должен соблюдать равновесие между звездами и дойными коровами. Дойные коровы, которые еще вчера были звездами, сегодня кормят новые звезды, которые завтра станут дойными коровами.

У этой матрицы есть два достоинства. Во-первых, она служит ориентиром для принятия решения: не довольствуясь описанием реальности, она показывает, в каком направлении следует его искать. В этом смысле она служит мостиком между настоящим и будущим, мыслью и действием. Но именно в этом и состоит притягательная сила – и трудность – любой стратегии.