«Муж вынудил меня разбить машину!» – скрипела зубами занимающая высокую должность леди. Я проводил в ее компании семинар по личной ответственности. Дама все еще кипела от злости. Я предложил ей переформулировать, начать со слов: «Я решила разбить нашу машину…» Сперва она противилась, как могла. Потом ее лицо расплылось в невольной улыбке – она поняла.

«Я решила разбить нашу машину, чтобы показать мужу, как глупо болтать все время только о своей работе, когда я за рулем, и ни разу не спросить меня, как у меня-то день прошел».

Это уже похоже на правду. И как только женщина признала свой выбор, она вновь, так сказать, оказалась за рулем. Из невинной и сетующей на жизнь жертвы она сделалась равноправным участником игры.

Пожалуйста, относитесь так к любым, самым ужасным и безнадежным собраниям. «Это мое собрание». Я пришел сюда потому что:

• Здесь все плохо, и это дает мне возможность научиться, как надо проводить собрание.

• Побываю на плохом собрании – сильнее захочется организовать хорошее.

• Не могу же я оставить коллег страдать в одиночестве.

• Попытаюсь исправить ситуацию изнутри.

• Если тут смогу что-то исправить, то мне все по плечу.

Взяв ответственность на себя, вы не только почувствуете себя героем – у вас прибавится сил и желаний руководить. Золотое правило: за что мы берем на себя ответственность, то становится нашим.

Уже знакомый вам консультант Рон формулирует кратко и остро: «Оглянитесь по сторонам, и, если не увидите вождя, станьте вождем». «Да, – говорит Рон, – ответственность – штука нелегкая, но в долгосрочной перспективе выгодная. Я часто задаю себе вопрос, хочу ли я брать это на себя, а потом соображаю: да, сейчас будет тяжело, зато потом как пригодится!»

И не только в долгосрочной перспективе – принятие на себя ответственности может оказаться и тактически выгодным. Особенно под конец собрания…

Одну заповедь Моисей не внес в список, хотя следовало бы, учитывая, как он намучился, проводя собрания со строптивыми сынами Израиля. Заповедь гласит:

Вы думали, выводы на собрании – формальность, просто перебирают напоследок, о чем шла речь? Ошибаетесь. Если вы взялись реформировать собрания, так беритесь за подведение итогов – тут-то вы напомните участникам о том, что должно остаться у них в памяти после собрания. Более того – тем самым вы наметите путь в будущее.

Обратимся снова к консультанту Рону. Он, подмигивая, признает:

Мы сравнивали собрания со сценой современного бизнеса. В таком случае бэк-офис – это кулисы. Начинающий артист очень быстро соображает, что от тех, кто за кулисами, зависит успех или провал представления. Провал – в буквальном смысле. В конце оперы Пуччини «Тоска» солистка в отчаянии бросается с башни – и разбивается. То есть разбивается героиня, актриса же падает на мат. Одна австралийская дива довела-таки помрежа, и он подложил ей вместо матов трамплин. Публика имела удовольствие любоваться тем, как «самоубийца» несколько раз подлетает выше городских стен. В итоге бедняжка свалилась с трамплина и сломала ключицу. Анекдот известный и, быть может, вымышленный, но хотелось бы верить, что все это правда.

Помреж, технический персонал, осветители и прочие – это мышцы и нервы любого шоу. Сами они под свет рамп не лезут, но без них не произойдет буквально ничего. Вот почему, когда меня просят провести реформу собраний, я первым делом стараюсь выделить время для общения с личными ассистентами, секретарями и персоналом бэк-офиса. На самом деле именно эти люди находятся на передовой, организуя собрания. Они составляют расписания, рассылают и принимают приглашения, бронируют конференц-залы, расписывают все по минутам, заказывают пончики. В их силах перевести организации – в особенности крупные организации – с рельс недовстреч на Настоящие Встречи.

Недавно я беседовал с клерками органа местного управления. Каждый год они выполняют обязанности личных помощников и протоколистов на тысячах заседаниях городского совета. Они мечтают о переменах, но в той иерархии, где они трудятся, их положение считается незначительным.

«Кто из вас может что-то поменять в проведении собраний?» – спросил я, и ни одна рука не поднялась. «Технически» они правы. Ни у кого из них нет мандата на реформу. Тогда я сформулировал вопрос иначе: «Кто из вас может повлиять на проведение собраний?»

И тут уж почти все подняли руки. Они знали, сколь многого можно добиться, вовремя шепнув подсказку на ухо замученной председательше, тактично дав совет задерганному председателю. Вот вам бэк-офис – безвластный, но весьма влиятельный.

Успешная революция в деле проведения собраний пойдет на пользу не только менеджерам, но и «техническому персоналу». Вот каким образом этот персонал сумеет помочь реформатору:

• Можно изобретательнее указывать время встречи. На собрания со стольких-то ноль-ноль до таких-то непременно опаздывают и с них уходят заранее. Время встречи не совпадает с заявленным часом собрания. Оставьте зазор в начале, чтобы люди успели подтянуться, оставьте запас времени под конец, чтобы те, кто вынужден нестись с одной встречи на другую, успели бы повсюду. При составлении расписания и бронировании помещения имеет смысл указывать не «ровно во столько-то», а «без десяти». Те ассистенты, которые применяют этот метод, еще и заглядывают под конец собрания, чтобы вовремя разогнать начальство. «Такси ждет!» – этой фразы и строгого взгляда обычно хватает.

• Попросите помощника (если у вас есть помощник) следить за тем, как вы исполняете данные самому себе обещания. Например, если вы поклялись не принимать приглашения на собрания без ясно указанной цели, предоставьте секретарю отвечать за вас отказом и стоять на том. Дав помощнику такую власть, не ставьте его в дурацкое положение, приняв это приглашение за его спиной, – иначе вы вернетесь на поле «Старт».

• Заодно дайте помощникам право переспрашивать, зачем вы идете на собрание или организуете его. Раз в квартал проводите беседу с бэк-офисом, разъясняйте свои приоритеты и просите помочь вам придерживаться их. Почти все успешные люди, кого я знаю, имеют такого рода защиту: между их ежедневником и внешним миром стоит привратник, тщательно проверяющий каждый запрос и многие отсеивающий.