Кроме того, тренер подбирает конкретные примеры, которые он наблюдал в работе сотрудников и может предложить проиграть их на тренинге. Это полезно в плане развивающ их результатов обучения. В результате участники не скажут, что на тренинге они играют рабочие кейсы со сниженной эффективностью, а в рабочих условиях решают задачи значительно лучше. Данный учебный барьер уже не проявляется на обучении.

Наконец, при наблюдении рабочих ситуаций тренер сразу начинает формулировать советы и рекомендации, и, по существу, обучение начинается уже на этапе предтренингового диагностического наблюдения, поскольку сотрудники получают ценные советы сразу, по ходу работы.

Анонимное наблюдение, когда тренер выступает в роли тайного покупателя, проводится в случаях, если необходимо получить «чистые» рабочие кейсы и факты о том, как реально работают сотрудники без контроля со стороны руководителя (или наблюдающего тренера). После анонимного наблюдения тренер выходит в группу участников, и они с удивлением понимают, что «тот дотошный покупатель», оказывается, – тренер. Эмоциональная реакция группы бывает разной, но тренер должен справиться с такой ситуацией, объяснить цели анонимного наблюдения и мотивировать людей на обучение. Приведу пример из практики.

Несколько лет назад я получила заказ на проведение тренинга продаж в компании, имеющей магазины и продающей одежду своего производства. Я пришла с большой сумкой, поскольку после наблюдения планировала зайти в продуктовый магазин.

Почти три часа я ходила и примеряла одежду, чтобы на себе почувствовать, почему в компании падают продажи. Продавцы стояли неподалеку и активно обсуждали семейные проблемы одной из сотрудниц. Никто из них со мной не поздоровался, не заинтересовался моими целями и потребностями, не предложил одежду, которая могла бы мне подойти.

Правда, примерно через час за мной стал наблюдать охранник, который на выходе из магазина попросил меня открыть сумку…

В этом магазине были пассивные продажи, точнее, продаж не было. Сами покупатели выбирали одежд у, а продавцы просто оформляли покупку. Поэтому в программе тренинга я сделала акцент на активных продажах и диалоге с потенциальным покупателем.

Структурированное интервью участников на этапе предтренинговой диагностики очень полезно, я почти всегда его провожу. Перед интервью руководитель представляет меня сотрудникам компании как будущего тренера, а затем с каждым участником я разговариваю в переговорной или на его рабочем месте.

Обычно я задаю такие вопросы:

· Проводилось ли в компании обучение раньше? В каких тренингах вы участвовали?

· Что понравилось в обучении, которое вы проходили? Что не понравилось и почему?

· Какие вопросы по теме планируемого тренинга вам были бы интересны?

· Какие вопросы по теме тренинга вы рекомендовали бы добавить? От каких вопросов вы советуете отказаться?

· Какие ситуации вы хотели бы проиграть на тренинге?

· Какие методы обучения вы считаете эффективными: интерактивный семинар или активный тренинг?

· Как вы планируете учиться на тренинге? Слушать или проигрывать ситуации? Участвовать в мозговой атаке? Быть презентером?

· Каких результаов тренинга вы ожидаете?

· Как вы планируете внедрять полученные знания и навыки в работу?

Интервью помогает более подробно познакомиться с участниками, почувствовать стиль и атмосферу работы в компании, настроить сотрудников на обучение, а также получить информацию по конкретным кейсам.

Адаптация программы тренинга под запрос заказчика. Вторичные переговоры. Обсуждение формата тренинга

Этап адаптации программы тренинга под запрос заказчика обязателен и связан с тем, что первоначально заказчик выбирает стандартную программу, представленную на сайте тренера (или компании-провайдера) и еще н е настроенную под конкретный бизнес. Такую настройку нужно сделать обязательно, иначе обучение «про другое» будет демотивировать участников и не принесет реальной пользы компании. Так, в туристической компании не будут интересными рассуждения тренера о нефтяном бизнесе, а в банковской организации кейсы, взятые из производственной компании, будут непонятными для участников.

Внесение корректировок и доработка программы может проводиться в трех направлениях. Во-первых, это исключение одних и включение других вопросов в рамках планируемой тематики программы. Например, из программы тренинга продаж может быть исключен вопрос по технике презентации продукта, но более подробно проработан вопрос о работе с возражениями – истинными и ложными, открытыми и скрытыми.

Из программы по управлению персоналом может быть удален всем известный и уже ставший классическим вопрос по корпоративной культуре и поставлен относительно новый вопрос по моделированию компе тенций: структуре компетенций, названию, формулированию поведенческих индикаторов и шкалированию уровней развития компетенции.

Также в тренинге по стресс-менеджменту после первичных переговоров часто отказываются от медитативных техник, но просят развернуть более подробно экзистенциальные идеи по правильному, гармоничному управлению жизнью и карьерой.

Во-вторых, в одну тематическую программу, первоначально заинтересовавшую заказчика, могут быть добавлены важные вопросы из другой тематической программы, в результате получается комплексная программа по типу «два в одном». Такое решение нередко принимается, если в управленческий или профессиональный тренинг включаются вопросы по личной эффективности: уверенному поведению, стресс-менеджменту или тайм-менеджменту. Программа «два в одном» будет также интересна рачительному заказчику, который, кроме обучения конкретным навыкам, хочет использовать командообразующие упражнения на консолидацию коммуник аций между участниками.

В-третьих, практически все консультанты знают, что заказчик может сформулировать один запрос и интересоваться одной программой тренинга, а фактически проблема компании связана с другим запросом, соответственно, полезной будет другая программа обучения.

Помню один из эпизодов своей практики, когда я приехала работать в регион без предварительной диагностики потребности заказчика (по определенным причинам заказчик отказался от предтренинговой диагностики). Был заявлен тренинг продаж, но участники были опытными и эффективными продавцами и хотели тренинг по тайм-менеджменту. Поскольку флешка с презентациями всегда при мне, я легко смогла перестроиться на другую тематику и участники остались довольны. Но выводы о том, что всегда нужно уточнять запрос заказчика и настоятельно рекомендовать ему проведение предтренинговой диагностики, для себя я сделала.

Почему заказчик формулирует запрос, не связанный с реальной оценкой компетенций и учебных ожиданий сотрудников? Здесь могут быть несколько причин, одна из которых связана с тем, что руководитель прослушал интересный тренинг, который ему понравился и показался полезным, и теперь он хочет, чтобы его прошли сотрудники. После прочтения интересной книги определенной тематики руководитель может высказать пожелание о проведении тренинга в его компании или подразделении на эту тему. Третья причина связана с амбициями заказчика, а именно с тем, что в компаниях его друзей уже провели модные тренинги по определенной тематике, а у него еще нет, и чтобы не отстать от других, он решил также организовать обучение своего персонала.