«Зачем я здесь?» — подумал я.

Обратная связь от коллег Дэвида поставила меня в тупик: никаких проблем, никаких типичных недостатков — за един­ственным исключением: по общему мнению, он мог бы слушать более внимательно. Окружающие считали, что Дэвид не всегда дослушивает их до конца и не всегда по достоинству оценивает их достижения.

Это полностью противоречило общей позитивной картине. У руководителей, которые имеют отличные отношения с колле­гами, внушают доверие и любовь, не бывает низких оценок по умению слушать. Это неотъемлемый элемент их поведенческой установки.

Когда я копнул глубже, мне открылась более сложная кар­тина. Я выяснил, что Дэвид как главный финансовый директор был представителем фирмы перед средствами массовой инфор­мации. Раз в три месяца он рассказывал аналитикам и финан­совым обозревателям о достижениях банка. Фирме можно было поставить в упрек некоторые не совсем благовидные операции. Этим в начале нового тысячелетия грешили многие финансовые компании. Но если при прочих равных условиях другие фирмы получали хорошую прессу, то банку Дэвида изрядно достава­лось. Чуть ли не каждый день выходили материалы, подрыва­ющие репутацию фирмы. И виновником этого считали Дэвида.

Его сотрудники не понимали, почему он не подает инфор­мацию для прессы надлежащим образом: «Наши достижения не оценивают по заслугам. Задача Дэвида — донести истину до публики, а он этого не делает. Значит, он к нам не прислуши­вается» .

Логичный вывод — для непосредственных подчиненных.

Но не для Дэвида.

Проблема Дэвида состояла не в том, что он не слушал окру­жающих. Как главный финансовый директор, он знал пока­затели лучше всех. Причина была в другом: Дэвид не умел выгодно подать себя прессе.

Но это проблема не поведенческая, а чисто техническая. Если обратная связь установлена правильно, она дает коррект­ный результат — в том смысле, что выявляет мнение окружа­ющих. Но результат можно неверно истолковать, если вы види­те только то, что хотите видеть, или то, чего нет.

Имейте это в виду. Иногда обратная связь выявляет симп­том, а не болезнь. Допустим, бывает просто головная боль; ну, поболит и пройдет. А вот опухоль мозга — серьезное дело. Тут нужно лечение. Я наблюдал нечто подобное в организациях, ко­торые сталкивались с временными неудачами. Обратная связь выявляет недовольство сотрудников, желающих найти козла отпущения. Недовольных нужно выслушать и успокоить.

Иногда, как в случае с Дэвидом, обратная связь выводит на проблему, которая не является в собственном смысле поведен­ческим недостатком. И тут нужна осторожность. Может быть, вы пытаетесь починить то, что не сломано и не нуждается в по­чинке, или то, что вы чинить не умеете.

Первое, что я объясняю клиентам, — это необходимость от­личать ложную потребность от ложного выбора. Различие это весьма тонкое, но реальное: потребность все же не тождествен­на выбору. Однако в любом случае — имеет ли место ложная потребность или ложный выбор — процесс грозит пойти невер­ным путем.

Различие было вскрыто исследователями, изучавшими пси­хологические механизмы покупки. Допустим, у нас появляется желание приобрести свитер. Следующий шаг: мы выбираем опре­деленный свитер на основе мыслительной схемы, встроенной в структуру нашего желания. Причины, по которым мы хотим именно такой, а не какой-то другой свитер, весьма разнообраз­ны. Например, он теплый. Приятный на ощупь. Стильный. От самого известного производителя; самый дорогой (самый деше­вый); самый удобный для повседневного ношения; подходящий к цвету глаз. Причины можно перечислять до бесконечности.

Главное в другом: мы хотим свитер потому, что (как мы ду­маем) обладание им сделает нас счастливее. То, что это ложная потребность, мы осознаем в тот момент, когда обнаруживаем: то, чего мы хотели, не сделало нас счастливее.

Выбор — несколько иной процесс. Решив, какой свитер нам нужен, мы должны выбрать из широкого спектра вариантов, отвечающих нашим требованиям. Будет это синий кашемиро­вый с лейблом Armani за 1000 долларов или синий шерстяной от Land's End за 49 долларов? Оба теплые, оба подчеркивают цвет наших глаз (если это важное условие), но если наш бюд­жет ограничен, разумнее выбрать второй вариант.

Все эти закономерности применимы и к людям, желающим стать лучше. Одна из первых моих задач — помочь им осознать различие между тем, чего они хотят в жизни, и тем, какой путь к цели они выбирают. Одно дело — желание, другое — выбор. В формировании желания я не участвую. Это не моя задача. Оценивать жизненную цель другого человека — значит выно­сить суждение об основных мотивах его существования. Тут я воздерживаюсь. (И я, в свою очередь, не хотел бы, чтобы дру­гие выносили суждение о моих целях.) Вот что я имею в виду под нейтральной позицией.

Но я считаю своей обязанностью выносить суждение о том, как они выбирают путь к переменам. Здесь я уже не нейтра­лен. Ведь если они сделают неверный выбор, их ждет неуда­ча — значит, и меня тоже, а это совершенно не входит в мои жизненные планы. (Смотри выше.)

Поэтому я не жалею времени на то, чтобы совместно опре­делить направление перемен.

Прежде всего мы выясняем, что они делают правильно и что нужно менять. Успешные люди по определению делают многие вещи правильно, и в этой сфере нам менять нечего.

Затем мы сужаем круг. Не всякая проблема требует немед­ленного решения. Когда я работаю с успешными людьми, кото­рым следует измениться и выбрать нечто конкретное, я порой трачу немало сил, убеждая их, что далеко не все нужно ис­правлять. Успешным людям свойственна очевидная склонность принимать повышенные обязательства. Если мы выявляем семь недостатков, они непременно желают исправить все до единого.

Собственно, это одна из причин их успешности, хорошо объ­ясняющая смысл расхожей фразы: «Если хочешь, чтобы зада­ние было выполнено хорошо, поручи его занятому человеку». Поэтому первая моя задача — уберечь их от чрезмерной пере­грузки и убедить, что это необходимо.

Я давно понял: очень широкий выбор только запутывает. Если у человека слишком много вариантов, он тщательно пере­бирает их один за другим, желая не прогадать. Успешные люди не любят быть неправыми даже больше, чем любят быть пра­выми. Опасение ошибки может привести к полному параличу воли: бесконечные поиски лучшего варианта не дают принять никакого решения.

Поэтому я концентрирую внимание клиентов на одном, са­мом существенном, недостатке и в большинстве случаев пола­гаюсь на простую статистику.

Допустим, вы пригласили меня для консультации. Мы сравниваем пять точно выявленных областей, нуждающихся в улучшении: 10% ваших коллег считают, что вы невнимательно слушаете, 10% — вы делитесь не всей информацией, 20% - опаздываете на совещания, 40% — слишком много говорите, 80% — быстро впадаете в гнев.

Что мы выбираем? Думаю, ответ ясен: самая серьезная проб­лема — гневливость. Большинство коллег имеют претензии к вашему темпераменту. Значит, с этого и нужно начинать.