...

К примеру, в ходе исследования с участием 350 работников из 60 подразделений компании, специализирующейся на предоставлении финансовых услуг, было выявлено, что лучшее условие достижений команды – то, какого мнения ее участники друг о друге25. Особенно важно это для руководителей: хоть они зачастую не могут контролировать профессиональную подготовку и навыки своих подчиненных, но могут держать под контролем уровень их взаимодействия и взаимоотношений. Исследования показывают, что чем больше участников команды побуждают общаться и контактировать лицом к лицу, тем более вовлеченными они себя ощущают, тем большей энергией располагают и тем дольше сохраняют сосредоточенность на порученной им задаче26. Короче говоря, чем больше члены команды вкладывают в свою социальную сплоченность, тем лучше результаты их работы.

Качественные связи

Чтобы оказать реальное влияние на эффективность трудовой деятельности и удовлетворенность работой, социальный контакт не обязательно должен быть продолжительным. Специалисты по организационной психологии установили, что даже при коротких встречах могут формироваться «качественные связи», способствующие росту открытости, энергичности и искренности работников, что в свою очередь дает целый ряд реальных выгод в плане эффективности деятельности. Джейн Даттон, психолог Школы бизнеса Мичиганского университета, поясняет, что «любой контакт с другим человеком потенциально может быть качественной связью. Одна беседа, один обмен электронными сообщениями, один момент взаимодействия на совещании может наделить обоих участников ощущением удовлетворенности жизнью, которое придает им энергичности в походке и способности действовать»27.

Снова-таки, это не только способствует улучшению атмосферы на работе (хоть это и важный бонус). Каждая из таких социальных связей приносит свои дивиденды. Так, исследователи из Массачусетского технологического института, в течение целого года наблюдая за 2600 работниками компании IBM, отслеживая их социальные связи и анализируя объем и охват их адресных книг и списков друзей при помощи математических формул, установили: чем больше у работников IBM социальных связей, тем выше эффективность их деятельности28. Ученым даже удалось количественно определить разницу: в среднем каждый контакт посредством электронной почты приносит компании 948 долларов дохода. Вот какова сила социальных инвестиций. Неудивительно, что IBM решила извлечь из них выгоду: она внедрила в своем офисе в Кембридже (штат Массачусетс) специальную программу для упрощения представления новых работников коллективу.

Наверное, самый известный пример компании, действительно понимающей, насколько важны социальные связи, – Google. И это не просто слова. Google отображает это понимание в своей практике. Помимо того что кафетерии компании работают и после окончания рабочего дня, благодаря чему работники могут ужинать вместе, у Google имеется собственный детский сад, и работникам даже рекомендуют навещать своих детей в течение дня.

Еще один пример успешной компании, инвестирующей в социальный капитал, – UPS. Каждый день в больших и маленьких городах по всей стране можно увидеть три-четыре грузовика UPS, стоящих рядом, возле которых обедают их водители29. Они рассказывают друг другу истории, делятся информацией и обмениваются посылками, помещенными не в ту машину. Принимая во внимание то, что эта практика уводит водителей с намеченного маршрута и отнимает больше времени, чем обед в одиночку, многие удивляются, как это руководители UPS, помешанные на эффективности, могли ее разрешить. Однако же, как видите, разрешили. Они понимают, что такие социальные контакты окупаются в долгосрочной перспективе, причем не только для отдельных водителей, но и для организации в целом.

Компании Southwest Airlines, Domino’s Pizza и The Limited внедрили программы, продвигающие социальные инвестиции, что позволяет сотрудникам помогать деньгами коллегам, у которых возникли серьезные проблемы со здоровьем или финансовые трудности30. В итоге работники, участвующие в такой программе (и даже те, которые не участвуют, но наслышаны о ней), ощущают б о льшую привязанность друг к другу и к компании в целом. Вот что один управленец компании-оператора розничной торговли из списка Fortune 500 говорит о ее Фонде поддержки персонала: «У меня присутствует чувство гордости за компанию… Я считаю, что помогать деньгами – это хорошее дело, и к тому же это дает мне ощущение, что я работаю там, где разделяют мои чувства и заботятся о людях». Эти чувства трансформируются в реальные дивиденды, в том числе снижение текучести кадров и коэффициента невыхода на работу, а также рост мотивации и заинтересованности персонала.

Душа общества

Конечно, подобные случаи всеохватывающей корпоративной политики необходимы не всегда; небольшие нюансы могут оказывать столь же существенное влияние. Как-то, находясь в лондонском офисе финансового гиганта UBS, я узнал, что трейдеры компании каждую пятницу после окончания рабочего дня собираются у пивного ларька. Несколько лет назад у декана Гарвардской школы права были схожие идеи относительно того, как улучшить качество жизни студентов, подверженных частым стрессам. Она организовала точки продажи кофе в стаканчиках возле учебных аудиторий и волейбольную площадку во дворе, чтобы студенты могли пообщаться друг с другом, пусть даже в течение нескольких минут, в перерывах между изнуряющими занятиями.

К сожалению, такие мероприятия зачастую сворачиваются в первую очередь, когда компании сталкиваются с финансовыми проблемами – еще один пример нашей склонности отвергать нужное, когда становится туго. Компания UBS недавно отказалась от пятничного ларька с пивом из-за финансовых трудностей, но благодаря культуре сплоченности, формированию которой поспособствовала эта традиция, пиво по пятницам там пьют по-прежнему. Когда я не так давно снова посетил офис компании, ее работники поведали мне, что два управленца решили за свой счет покупать пиво для своих отделов. Они понимали, что сохранение этого ритуала позволит существенно поднять моральный дух подчиненных, особенно в трудное время. Если настроение работников – показатель успеха, то этот ход более чем эффективен.

...

В спорте таких людей называют душой команды. Как поясняет Wall Street Journal , такой игрок «делает команду единым целым… Статистики не верят, что такие люди существуют, а вот психологи верят. И игроки (а также тренеры) безгранично доверяют им»31. Учитывая, что бейсбольная команда проводит за год минимум 81 игру в гостях, играя и живя вместе, то, насколько большое значение имеют хорошие отношения между игроками, не должно удивлять. В среде профессионального спорта, где ставки высоки, команда может быстро развалиться, не выдержав прессинга. «Душа команды» поддерживает атмосферу единства в тяжелые моменты, когда игрокам очень хочется дать волю эмоциям.

Вертикальные связи