«Во-первых, переход на аккредитив, где их платежи будут гарантированными. Во-вторых, погашение долга деньгами можно заменить обязательствами их должников. В-третьих, они могут вместо денег предложить нам долю в своем уставном капитале, превратив нас из кредиторов в участников их компании».

Кейс 3. «All inclusive не панацея»

Несколько лет назад венчурный фонд обратился ко мне с просьбой помочь одному из его стартапов заключить важную сделку. Партнер фонда входил в совет директоров стартапа, и я считал, что он кровно заинтересован в обсуждении стратегических вопросов. Но он, конечно, виртуоз по части заключения сделок, демонстративно ни во что не вмешивался. Людям из стартапа пригодились бы его советы и поддержка, особенно в том, что касается отношений с властями и вероятными иностранными партнерами, и как-то я прямо спросил его, почему он так странно себя ведет.

В ответ он поведал, что происходило годом раньше, сразу после того, как его фонд решил инвестировать в стартап: «Мы были очень заинтересованы в этой компании, и на переговорах именно ее основатели диктовали условия. Причем они, видно, хотели до максимума поднять оценочную стоимость своего бизнеса и бились за каждую копейку. Мы их убеждали, что наш фонд был бы им полезен не только деньгами, что мы готовы всячески их опекать, консультировать, помогать с сетевыми ресурсами и политическим капиталом и что таких, как мы, им больше не найти. Но эти ребята на все на это наплевали – деньги затмили им глаза. У нас остался неприятный осадок. Сделку стоило заключить – но не более того. Наша доля в капитале этого стартапа меньше, чем обычно, а поскольку у нас в портфеле есть и другие компании, которыми я должен заниматься, я не обязан и не хочу помогать им».

Задним числом очевидно, что основатели стартапа совершили грубую ошибку. Они либо недооценили неденежные ресурсы венчурной фирмы, либо решили, что наставничество и консультирование по стратегическим вопросам им причитается само собой. В любом случае они заключили сделку, которая поначалу казалась им пределом мечтаний. Позже, однако, стало ясно, что они просчитались.

Подобные промахи случаются чаще, чем вы думаете. И это плохо, потому что сделка с венчурными фондами может подстегнуть развитие бизнеса»[33].

И завершая прием, подтверждаю: в нем, как ни в каком другом, высоко ценится искренность.

Когда стороны взаимно ссылаются на множество мелких вопросов, и угрозу что-то упустить, и дефицит времени, и у них уже голова идет кругом – вы предлагаете им пилюлю: «пакет». И тогда все проглатывают отдельные моменты договора, которые им не нравятся.

Цель: утвердить пакетное предложение – не зацикливаясь на спорных моментах и деталях.

Применение: несколько вопросов повестки дня увязываются и предлагаются к рассмотрению в комплексе, в виде «пакета» («продажа в нагрузку»). Сторона, предлагающая «пакет», рассчитывает, что другая сторона, будучи заинтересованной в нескольких предложениях из «пакета», примет и остальные.

Кстати, в случае отказа оферент превратится в пропагандиста, выдвинув обвинения в нежелании партнера по переговорам вести конструктивный диалог.

Кейс «Пакетный дизайн»

Известный московский декоратор Михаил Голованев на переговорах делает пакетное предложение и соглашается на отдельную мелкую уступку. Он предваряет желание заказчика что-то сделать по своему вкусу, хотя это не вписывается в дизайн-проект. Так какая-нибудь спальня, или расстановка мебели, или цвет стены остаются на вкус хозяев.

Цель: докопаться до истины, чтобы зацепиться и перевернуть ситуацию.

Применение: ищем приоритет собеседника и задаем как можно больше вопросов:

– Что?.. Насколько я правильно понял?.. А как?..

Знаменитый автор «Азбуки телодвижений» Аллан Пиз рассказал мне в интервью о своем способе применять этот прием. Вот открытые вопросы Аллана Пиза, на которые нельзя ответить кратко:

• Какой ваш главный приоритет?

• Почему именно этот?

• Он для вас важен? Почему?

• Какие будут последствия, если у вас не будет этого приоритета?

• Это вас беспокоит? Почему?

Кейс 1. «Найти стрелочника»

Статусный заказчик строительства на совещании набрасывается на генподрядчика стройки:

– Вы нас подставили! У вас столько скрытых нарушений. Я вам покажу все ваши недостатки, которые вы от нас скрывали!

Генподрядчик (гендиректор компании): Но, А. М., мы не первый раз делаем проект. Успешно завершили объект В…

Статусный заказчик строительства (перебивая): Ничего не хочу слушать. Акт я не подпишу! Нечего мне халтуру предлагать.

Г.: Мы готовы исправить недостатки. Давайте установим виды работ и сроки!

С. З. С.: Ваш управляющий вообще ничего не понимает в технологии…

Ситуация неоднозначна. Участники говорят на разных языках и не понимают друг друга. Компания генподрядчика работает быстро и качественно. Так в чем же тогда смысл этого «недовольства» и зачем оно используется партнером по переговорам?

Решение. Нужно найти контекст. Самого «статусного заказчика» в ближайшем времени будут оценивать еще более статусные заказчики; и в данный момент он добивается сразу нескольких целей: а) держать в тонусе подрядчика; б) заранее снять с себя ответственность за возможные нарушения, страхуя себя от ситуации, при которой ветер переменится и кому-то из вышестоящих лиц не понравится объект; в) заставить подрядчика принять на себя повышенные обязательства; г) предотвратить повышение цены.

Эта игра заставляла гендиректора компании-подрядчика каждый раз переживать унижение и стресс. Разобрав ее составляющие, сквозь крик и претензии контрагента заказчик смог разглядеть его неуверенность и страх по поводу потери места или права участия в проекте. Если бы гендиректор генподрядчика применил приемы «Воронка вопросов» или «Метод приоритета» Аллана Пиза, то его шансы возросли бы. А поскольку в результате он стал брать на себя огромную ответственность, легче соглашаться, переделывая все за свой счет.

Моти Кристал: «Для контроля над переговорами вам необходимо понимать связь между позицией и интересами вашего оппонента: позиция – то, что мы говорим, что хотим; интересы – почему мы хотим именно этого. Вопрос “Почему?” – самое важное и эффективное слово переговоров. Спрашивая у оппонента (или задавая себе вопрос), почему он хочет именно это, вы сможете продвинуться от позиции к интересам, вскрыть глубинные мотивы вашего оппонента. Возможно, ваши интересы не конфликтуют между собой, конфликтуют лишь позиции, а значит, вы вполне можете найти другие компромиссные и выгодные решения. Таким образом, когда вы движетесь от позиции к интересам, у вас появляются варианты, область для маневров и поиска новых возможностей в ведении переговоров».