Из директора в председатели

Я часто пишу о том, что актуально и полезно для владельцев бизнеса. Но сегодня я хочу написать, какие выводы сделали я и мой бизнес-партнер Бен, когда перешли на должности сопредседателей нашей компании.

Это самая большая перемена в моей профессиональной жизни

У каждого из нас есть мечта. Построить бизнес, получать огромное удовольствие от работы, а потом выйти на пенсию и переселиться в дом на берегу моря (или океана). Пусть другие берут то, что мы построили, и развивают дальше.

Я прошел примерно половину этого пути и хотел бы поделиться всем хорошим, плохим и ужасным, что узнал на собственном опыте.

За последние несколько лет мы в #TeamDT создали команду менеджеров, а затем процессы, которые помогают им управлять. В неверной последовательности, как вы видите, но, в конце концов, все наладилось. У нас появились достойные люди, и мы дали им все необходимые инструменты для качественной работы.

И мы уперлись головой в потолок, потому что на менеджменте далеко не уедешь. Поэтому мы взялись за команду лидеров. Стали искать людей лучше меня и Бена, чтобы передать им наши исполнительские обязанности и наблюдать, как они выведут компанию на следующий уровень.

Отойти от дел намного сложнее, чем кажется!

На первый взгляд все просто. Передать другому человеку свой стол и стул (я это уже сделал несколько лет назад). Объяснить, что делать. И убраться с дороги.

Проблема в том, что, если вы хотите быть по-настоящему успешным гендиректором/управляющим/главой организации, какими мы с Беном привыкли быть, нужно быстро принимать решения, закатать рукава и взяться за дело. Честно говоря, нам очень нравилось этим заниматься. В этом-то вся прелесть деловой жизни.

Чтобы быть по-настоящему успешным председателем, нужно способствовать работе совета директоров. Нужно помогать им выискивать возможности и слабые места – в себе и в нашем бизнесе. Нужно развивать их мышление, а не выдавать готовые решения.

Для того, кто привык создавать, решать и делать дело, это настоящий культурный шок!

А для команды, которая привыкла ждать от вас ответов, это еще тяжелее.

Что я могу посоветовать тем, кто рассматривает для себя такой шаг?

Как правило, я даю советы только по тем методам работы, которые проверены на практике – обычно мной. Поэтому я предупреждаю, что эти советы опираются только на те выводы, которые я успел сделать на данный момент, и процесс еще не закончился.

Итак, с этой оговоркой, позвольте поделиться тем, что я узнал:

Нужно преодолеть себя, чтобы выполнить эту задачу. Большинство людей, которые построили бизнес и достигли достойного уровня, несомненно обладают немаленькими амбициями. Чтобы перейти на пост председателя, нужно сначала признать эти амбиции, а потом забыть о них.

Нужно уважать решения совета директоров и вашей команды. Если вы будете вредить им – принимать решения вместо них, жаловаться на их решения или противоречить их решениям, – вы сделаете один шаг вперед и пять назад. Даже если вы не согласны с их тактическими решениями, нужно взвесить, насколько риск для бизнеса оправдывает ваше желание спорить с ними. Учитывая, что вам придется потратить значительные деньги на зарплату, развитие команды и преобразование компании, это должен быть риск на миллион фунтов, не меньше. Учитывая, что команда, клиенты, сообщество, рынок и, если честно, моя семья зависят от правильной тактики, бывает нелегко найти оптимальный баланс, но это очень важно.

Ваша задача – помогать совету директоров. Совет директоров имеет свои потребности, отличные от ваших. Вы – консультант, и это очень важная задача, но, возможно, вам придется выполнять также и другие обязанности. К примеру, я до сих пор работаю не покладая рук как «проповедник» (хотя я предпочитаю называть себя ура-патриотом). Бен все еще работает не покладая рук над передачей команде накопленного операционного опыта и знаний. Но мы должны смириться с тем, что теперь мы прислуживаем совету директоров – и когда они говорят, для чего мы нужны, а для чего нет, приходится слушать.

Нужно отстраниться от повседневной работы. Одна из самых острых проблем расширения бизнеса заключается в том, что вы теряете связь с командой. Когда у нас работало 20 человек, я знал имена их жен и мужей, домашних животных и так далее. Но со временем задача усложнилась, и появилась потребность в команде менеджеров. Сейчас отстраненность вызвана уже не масштабом бизнеса, она намеренная. Если я позволю кому-то из наших старожилов обратиться напрямую ко мне, минуя процедуру, установленную советом директоров и командой менеджеров, я перечеркну все их старания. Если я позволю кому-то из клиентов или поставщиков вести переговоры напрямую со мной, я рискую подорвать не только процессы, но и культуру, которую пытается создать команда. Мне приходится целенаправленно отстраняться от управления бизнесом, чтобы не погубить его.

Ваша работа еще не закончена. На самом деле я теперь смотрю даже дальше в будущее: на 20–30 лет вперед, а не на несколько месяцев; прогнозирую более масштабные изменения, которые могут повлиять на мой бизнес; строю отношения, выходящие за рамки нашего круга реальных и потенциальных клиентов; и ищу семена, которые посеет наш совет директоров, чтобы #TeamDT процветала и дальше.