Наилучший результат дает технология, предполагающая фасилитацию содержательных договоренностей между подразделениями:

• выявили проблемы;

• отреагировали эмоции;

• сами совместно создали правила и записали их на бумаге.

Не возьмусь сказать, как это на самом деле срабатывает: то ли получаются действительно разумные правила, с которыми согласны все стороны и которые поэтому легко внедрить, то ли о правилах все с ходу забывают, но сам процесс выработки правил меняет установки людей, учит их договариваться, и люди начинают конструктивно взаимодействовать, исходя из правильных установок и научившись находить взаимовыгодные решения в ситуациях любой сложности. Я лично склоняюсь ко второму ответу: главное не правила, а изменения, которые происходят в головах людей, пока они об этих правилах друг с другом договариваются.

Много лет назад я придумал следующую процедуру для командных и стратегических сессий, через которую с тех пор прошли десятки (или даже сотни) компаний.

Шаг 1. Делим всех по функциям, первое лицо выделяем в самостоятельную «группу» из одного человека (никто никого не играет – люди реально работают в своих функциональных подгруппах). Получаются, например, следующие подгруппы: генеральный директор, директора производственных «дочек», финансовая служба, коммерческая служба, группа поддерживающих функций.

Шаг 2. Каждая функциональная подгруппа пишет список ожиданий к каждой другой функциональной подгруппе – столько списков, сколько функциональных подгрупп. Слово «ожидание» здесь очень важно: не требования, не пожелания, не регламенты, а именно ожидания. Я всегда подчеркиваю, что ожидания могут быть и философского, «концептуального» характера («поверить, что мы ставим барьеры не из упрямства, а потому, что у нас роль такая – риски контролировать»), и очень конкретные («прописывать в такой-то заявке то-то и то-то»).

Шаг 3. Листы с ожиданиями передаются группам-адресатам (каждая группа отдает свой лист ожиданий той группе, к которой он относится). Адресаты готовят ответы. Ответы структурированы следующим образом:

• «Полностью согласны, будем делать».

• «Согласны и будем делать при таких-то условиях».

• «Нужно обсуждать».

«Нужно обсуждать» – это в действительности формулировка негативного ответа: прежде чем группы начнут подготовку ответов, я объясняю, что нельзя просто отказаться выполнять ожидаемое – нужно постараться так переосмыслить ожидание, чтобы ему соответствовать, а потому ответ «нет» не принимается. Когда хочется сказать «нет», начинай обсуждать.

Шаг 4. Группы озвучивают полученные ожидания и ответы. Эта процедура всегда выходит очень эмоциональной, яркой и оказывается крайне полезной.

Шаг 5. Я выбираю несколько ответов из категории «нужно обсуждать», вызываю представителей групп на сцену и фасилитирую переговоры, в ходе которых от полного несогласия группы приходят к пониманию того, как можно оправдать ожидания каждой из сторон. При этом я опираюсь на идеологию win-win: очень важно не остановиться на компромиссе, который всех оставит частично недовольными, а найти иное, творческое решение, снимающее противоречие и позволяющее каждой из сторон полностью реализовать свои интересы. Это очень важный шаг, поскольку он показывает, что конфликты, которые казались неразрешимыми, на самом деле могут быть сняты ко всеобщему удовольствию. Кроме того, закладывается модель достижения конструктивных договоренностей.

Шаг 6. Функциональные подгруппы пишут миссию своей функции и рассказывают о ней всем другим. Миссию хорошо создавать после обмена ожиданиями, поскольку это помогает участникам сформулировать миссию в более клиентоориентированной форме. «Если звезды зажигаются, значит, это кому-нибудь нужно». Если департамент в полном составе приходит на работу, значит, это тоже кому-нибудь нужно – клиенту или другому департаменту.

Шаг 7 (необязательный). Мы вместе составляем декларацию о том, как мы хотим подходить к решению проблемных вопросов взаимодействия.

После сессии ожидания, ответы групп, миссии и декларация распечатываются и раздаются каждому участнику.

Во многих случаях этой процедуры оказывается достаточно, чтобы взаимодействие всерьез улучшилось. Но иногда, в особо запущенных случаях, необходимо вести проект дальше: создать рабочие группы из представителей разных департаментов, чтобы они более тщательно проработали правила взаимодействия на «стыках», разрешили все спорные моменты, возможно, написали (или обновили) регламенты.

О чем говорит успешность этой процедуры? О том, что для налаживания взаимодействия между подразделениями:

• вредно излишне четко регламентировать взаимодействие – достаточно задать миссию департамента и с помощью взаимных ожиданий очертить сферу ответственности и правила взаимодействия;

• нужно работать с людьми – с их установками по отношению к работе и друг к другу; письменные документы нужны не сами по себе, а как инструмент изменения сознания – после этого их роль оказывается выполненной, и они больше не требуются.

Заменяем регламенты мониторингом

Допустим, перед нами стоит задача уменьшить долю брака в цеху. Можно, конечно, попытаться ввести стандарты качества, за соблюдение стандартов начать премировать, за отклонения в минус – штрафовать. А можно действовать иначе, без «кнута и пряника». Представьте себе, что бригада номер три приходит во вторник в раздевалку и видит там доску, на которой мелом начерчена следующая табличка:

Люди – существа по натуре своей любопытные. Они обращают внимание на табличку, рассматривают надписи и очень быстро догадываются, что в конце дня здесь появятся и их результаты.

Покажется ли вам странным, что результаты в такой ситуации начинают расти? Бригада 3 постарается и получит результат чуть лучше, чем у бригады 2. В среду улучшит свою работу бригада 1. За ней придется гнаться бригаде 2. Неужели бригаду 3 это не заденет за живое? Конечно, заденет, и они «сделают» в среду своих коллег.

Оказывается, достаточно начать публичный мониторинг показателя, чтобы запустить соревновательную мотивацию.