А ключевой проблемой решений ad hoc является несовершенство человека. Да, хороший менеджер рассмотрит все шесть факторов и сделает правильные выводы, но можем ли мы всегда рассчитывать на хорошего менеджера? А как быть с плохим менеджером? Или надо все же строить систему, защищенную «от дурака»?

Существует метод, который позволяет совместить плюсы обоих подходов и минимизировать все риски. Речь идет о коллегиальных решениях: вместо формализованного правила мы задаем процедуру, обеспечивающую коллегиальность принятия решений. Предпосылка этого подхода такова: один может ошибиться, а вот десять человек – не должны.

Коллегиальность позволяет совместить гибкость решений ad hoc с присущей системам защищенностью от человеческих ошибок и произвола.

В примитивном воплощении мы получаем бюрократию: для принятия решений необходим десяток виз. Такая процедура чаще всего не дает ничего, кроме растягивания сроков. Визы штампуются автоматически, а если кто-то вдруг визу не ставит, то это определяется обычно не реальным риском решения, а личностным конфликтом или подковерной политикой.

Однако есть коллегиальные процедуры существенно более полезные. Речь идет о комитетах с формализованными правилами обсуждения. Если верно, что в споре рождается истина, давайте сфасилитируем спор и получим истину.

Чтобы увидеть, как это работает, вернемся к нашему примеру с оплатой труда. Мы можем создать систему, привязав зарплату внутри вилки грейда к эффективности сотрудника за прошлый период (например, выстроить систему шагов, которую я описал выше), но в этом случае есть риск не учесть какие-то важные факторы (например, особо высокую квалификацию). Можем отдать решение о зарплате на откуп менеджеру, но тогда будем опасаться, что он субъективен, глуп, ревнив, имеет любимчиков и т. д. – каждый может продолжить сам. А можем поручить определение зарплаты кадровому комитету. Тогда все факторы будут учтены, а глупость и пристрастность одного менеджера будут скомпенсированы умом и объективностью другого (или глупость одного уравновесится глупостью же другого, направленной в иную сторону, – так тоже случается).

Естественно, такая система заработает только в том случае, если кадровый комитет будет собираться не на бумаге, а в реальности, т. е. люди будут встречаться и всерьез работать над вопросом: сначала выработают критерии (если они не были заданы изначально), а затем обсудят каждого человека (т. е. поспорят про каждого человека). Тогда решения окажутся достаточно взвешенными.

Такие системы существуют и в некоторых случаях оказываются вполне работоспособными. Известно, что в McKinsey партнеры тратят не меньше двух недель в год на обсуждение консультантов. Они оценивают их по компетенциям, и эти оценки влияют на зарплату, повышение грейда и т. д. В «ЭКОПСИ» на это тратят меньше времени, но, тем не менее, тоже ежегодно обсуждают сотрудников (результаты, компетенции, продвигать, увольнять, в какие проекты включать и т. д.)