Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Я в то время был неопытным консультантом и совсем не менеджером. Помню, как мы обсуждали с ним проект по внедрению в компании нашего клиента системы Performance Appraisal[27] и я показывал ему замечательные формы документов, прописанные по уровням модели компетенций, карьерные маршруты, меню развивающих действий и прочие продукты высоких гуманитарных технологий, разработанные специально для компании клиента. Я был очень горд тем, что мы создали столь совершенную технологию Performance Appraisal.
Посмотрев на все это, Джек сказал: «Что касается меня, то я предпочитаю проводить Performance Appraisal с чистым листом бумаги. Садишься с подчиненным, спрашиваешь его о достижениях, обсуждаешь его сильные и слабые стороны, намечаешь рабочие цели и цели развития. Потом резюмируешь все это на бумаге».
Я был изумлен и обижен: как же так – выходит, все мои великолепные руководства не нужны? Достаточно чистого листа бумаги? А зачем тогда нужен я, консультант, и все мои старания?
Джек действовал в провокационном, почти дзенском стиле. Он задал мне коан про чистый лист бумаги, посмотрел, как я удивляюсь и обижаюсь, а потом объяснил, что да, не все еще менеджеры достигли такого просветления, и когда их много и их навыки далеки от идеала, то нельзя обойтись без костылей – форм, компетенций, меню развивающих действий и прочей замечательной технологической дребедени.
Идея менеджмента с чистым листом бумаги является для меня исключительно привлекательной. При этом очевидно, что она – тот «высший пилотаж», который невозможно положить в основу системы управления всей организации.
Налаживаем взаимодействие между подразделениями: система или люди?
Чтобы определить условия, в которых работает метод чистого листа, давайте рассмотрим пример.
Один из самых типичных запросов к консультантам выглядит так: «Помогите наладить взаимодействие между подразделениями». Между продажами и производством, между бухгалтерией и юристами, между отделом закупок и финансами… Каждый считает, что другие что-то не сделали, не дали, дали не тогда, не то и т. д. А эти другие выдвигают встречные претензии: вовремя не сказали, не то попросили, не так описали и все в таком роде.
Вот два очень типичных для этой ситуации утверждения:
1. Это не мое дело, я не должен этим заниматься! Кто должен? Так, может, вы-то как раз и должны?!
2. Почему вы этим занимаетесь? Это же наше дело!
Когда на департамент взваливают новую порцию ответственности, он стремится ее оттолкнуть. Когда ответственность отбирают, департамент тянет одеяло на себя. В результате дело стоит, а руководитель все время занят разбором конфликтов.
Однажды я проводил стратегическую сессию для компании, которая занимается офшорным программированием. Ситуация в компании была плачевной: планы развития систематически срывались, все были друг другом недовольны, бесконечные перепалки и взаимные обвинения делали невозможным хоть сколько-нибудь конструктивный диалог…
Весь первый день сессии мы обсуждали причины провала плана и факторы успеха – и со скрипом обсудили, однако не было ни творческого настроения, ни уж тем более энтузиазма что-либо менять.
Вечер и ночь я провел в мучениях. Что делать? Продолжить работать по согласованному сценарию, получить формально разумный результат и позволить всем разойтись с ощущением, что виноват кто-то другой и все равно ничего не получится?
Ночью мне приснился ответ. Второй день сессии я начал с того, что предложил участникам сыграть в пинг-понг. Правила игры такие: участники сессии играют директоров, присутствующих на заседании правления, которое посвящено очередному невыполнению месячного плана. Сидя по кругу, они «отбивают шарик», перенаправляя его другому участнику: рассказывают, почему они не при чем, а «при чем» вот тот Иван Иванович. Задача Ивана Ивановича – тоже отбить шарик и послать его кому-нибудь еще. (Директор отдела продаж: «Да мы уже почти договорились и с А, и с Б, но разработчики не предоставили сертификаты, сделки сорвались!» Директор центра разработки: «Откуда я вам возьму столько сертифицированных ораклоидов в июле, если отдел развития смог запланировать обучение только на сентябрь?» Директор центра обучения: «Мы, между прочим, когда обучение планируем, опираемся на прогноз продаж. Какой прогноз дали, так и запланировали».)
На сессии присутствовали сами директора – члены правления компании – и руководители ключевых подразделений. Я попросил руководителей подразделений играть директоров. Все, кто не был задействован в игре, оценивали удары игроков с точки зрения изящества и эффективности «отбивания шарика»: оценка 2 или 3 – неважно отбивает, остается ощущение, что все же сам виноват; оценка 10 – мастерский удар, не возникает и тени подозрения, что человек виноват.
Мы сыграли в игру – мячик прошелся по кругу, вернулся к тому, кто начинал, прошел еще один круг… Все было настолько узнаваемо, что и сами участники хохотали не переставая, и директора катались по полу от смеха, глядя на себя со стороны. Мы наградили лучшего игрока в пинг-понг, и я собирался перейти к работе над стратегией роста продаж, но пришлось организовать «призовую игру». В этот раз на площадку вышли сами директора и показали класс – отточенное годами мастерство перебрасывания ответственности. Все, включая самих директоров, получили наглядное подтверждение тому, что директора играют в пинг-понг намного лучше своих подчиненных (не это ли искусство определило их карьерный рост?).
Больше в ходе сессии ни один человек ни разу не попробовал сказать: «Это не я, а он». После сессии прививки хватило еще года на два.
Узнаваемо, правда? Это одна из самых типичных проблем организаций, и многие руководители сталкиваются с ней и пытаются ее решать – сами или с нашей помощью. Интересно, что запрос к нам, консультантам, может быть при этом сформулирован в двух вариантах:
1. Взаимодействие искрит, страдает бизнес, я только и занят решением конфликтов – давайте напишем регламенты.
2. Взаимодействие искрит, страдает бизнес, я только и занят решением конфликтов – давайте поработаем с установками менеджеров.
Первые с трудом поверят, что нужно менять психологию. Вторые понимают бессмысленность регламентов.
За те 20 лет, что я занимаюсь консультированием, мне приходилось заниматься как регламентами, так и психологией, а также и тем и другим вместе. Могу уверенно сказать: сами по себе регламенты, написанные консультантами (или специально выделенными сотрудниками), ничего не дают. В лучшем случае их не читают, в худшем – начинают использовать для того, чтобы объяснить, почему именно я, Иванов, именно это делать не буду. Регламенты, написанные извне, попросту становятся дополнительным аргументом в конфликте. Тимбилдинг (а-ля веревочный курс – «получаем кайф все вместе») тоже мало что дает. Да, развлекаемся мы вместе замечательно, а на работе опять начинаем собачиться: проблемы-то не выяснены.
