К примеру, предпринимателям иногда советуют воздерживаться от приема на работу торговых агентов, пока не удастся привлечь вице-президента по продажам, сумевшего доказать, что он может масштабировать компанию до выручки в $100 млн. Это вздор. Продавцы, которые нужны вам, чтобы придать ускорение гиперросту, не имеют ничего общего с продавцами, которые будут нужны при масштабировании. Когда вы впервые пытаетесь продать свой продукт, вам требуются энергичные, легко адаптирующиеся коммивояжеры, которые не слишком придерживаются правил. Но когда ваша компания увеличит свои масштабы, вам потребуется обстоятельный, процессно-ориентированный продажник, который сможет обеспечить бесперебойную работу компании. Вам никогда не найти такого человека, которому бы одинаково успешно удавалось и то и другое.

Когда вы оцениваете потенциального кандидата на должность, следует обратить внимание на то, понимает ли он сам, на каких стадиях процесса способен добиться наибольших результатов и на какой предпочитает работать. Например, есть те, кто тяготеет к новообразованным компаниям, где у них будет больше возможностей взять на себя широкий круг обязанностей. Другие предпочитают работу в такой компании, потому что им больше нравится ощущать прямой эффект от своей деятельности в качестве индивидуального помощника или руководителя коллектива, нежели увязнуть в совершенно другой, более абстрактной работе штатного менеджера или администратора. Я понимаю, почему немало способных специалистов предпочитают идти в ранние стартапы, несмотря на отсутствие желания взваливать на себя ответственность, связанную с ролью основателя, — говоря словами Аарона Берра из мюзикла «Гамильтон», им просто хочется быть «в комнате, где все происходит».

Очень немногим удается преуспеть, совмещая должности индивидуального помощника, менеджера и администратора, и даже эти редкие сотрудники, скорее всего, будут заняты в какой-то другой роли. Опытные профессионалы Кремниевой долины, как правило, имеют представление о том, какие стадии и функции для них самих наиболее предпочтительны, так как широко распространенная здесь практика блиц-масштабирования предоставляет шанс попробовать себя на разных стадиях. Если специалисту уже не раз доводилось сталкиваться с работой на разных этапах, этот опыт позволяет ему определиться с тем, что больше подходит его способностям и стремлениям.

Прием на работу Мисс «То, что нужно» также предполагает, что вы знаете, когда ее стоит отпустить, если момент прошел. Например, выдающийся дизайнер может демонстрировать большие успехи в «театре одного актера» на стадии Семьи или Племени, но он же будет куда менее эффективным в качестве члена команды дизайнеров.

В LinkedIn одной из ключевых сотрудниц, которая подходила под определение Мисс «То, что нужно», была Минна Кинг. Минна — опытный профессионал, занявший ценную нишу на конкретной стадии жизни стартапа. Видите ли, Минна специализируется на том, чтобы брать успешный программный продукт и помогать ему выходить на глобальный рынок. У нее есть весьма специфичный набор навыков, которые она приобрела за свою длительную карьеру со времен эры доткомов. Она отлично знает, что должны делать отдел разработки программного обеспечения и отдел разработки продукта, чтобы ПО для интернета в целом ряде сфер — от схем баз данных до пользовательского интерфейса — заработало на различных языках и рынках. Затем она помогает многопрофильной команде во внедрении этих изменений, а после запускает массовое распространение продукта по миру. Нелегко найти специалистов, которые бы столь идеально подходили под ваши потребности; вы не можете просто зайти на LinkedIn и отфильтровать всех по критерию «предпочтительная стадия блиц-масштабирования». (Хотя, если подумать, это неплохая идея…) Вам, скорее всего, придется полагаться на вашу сеть рекомендаций, в которой на помощь могут прийти инвесторы и совет директоров. Но когда вам удастся найти Мисс «То, что нужно», она сможет придать организации огромную ценность.

Именно это и сделала Минна Кинг для LinkedIn, но перед этим еще для Overture и eBay, а также для двух других чрезвычайно успешных компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения, SurveyMonkey и Nextdoor, после того как покинула LinkedIn. И каждый раз она приходила в компанию, когда та находилась на ранней стадии Деревни: чтобы работа Минны по глобализации была наиболее эффективной, компания должна быть уже достаточно большой и успешной, но при этом еще не иметь собственных навыков в этом вопросе.

Правило №3: ДОПУСКАЙТЕ «ПЛОХОЙ» МЕНЕДЖМЕНТ

Когда вы проводите блиц-масштабирование, скорость оказывается гораздо важнее, чем налаженный контроль. В нормальных условиях вы должны стремиться к слаженности и стабильности функционирования организации. Охваченные хаосом, нестабильные организации заставляют сотрудников нервничать и подрывают их моральный дух. Но когда ваши масштабы растут с молниеносной скоростью, вам могут потребоваться до трех реорганизаций в течение года и постоянные перестановки менеджерского состава. При росте организации на 300% в год вам, возможно, придется повышать сотрудников, которые еще не будут к этому готовы, и заменять их, если окажется, что в новых обязанностях они даже не барахтаются, а просто тонут. У вас нет времени на то, чтобы быть терпеливым и ждать, пока все само «наладится»; вы должны действовать быстро и решительно. Вас ждут масштабные изменения, но большинство из них не произойдут сами собой. Это вам придется создавать и рабочие коллективы, и компанию в целом. Стремясь увеличить скорость, вы будете удивлять или шокировать своих сотрудников, сокращая время на принятие и реализацию важных решений.

Проблемы, связанные с названиями должностей, являются одним из симптомов этого беспорядка. На стадиях Семьи и Племени у вас нет времени на организацию продуманного процесса продвижения сотрудников по службе, на то, чтобы устраивать обсуждения, что именно должна гласить чья-то визитная карточка: «глава технического отдела» или «старший вице-президент по разработке продукта» (впрочем, на дизайн и печать этих визитных карточек у вас тоже времени нет). Можно просто оставить названия должностей сотрудников одинаковыми, даже если они не отражают прогресс в организации и уровень ответственности, или же вы можете поступить так, как не поступила бы ни одна рациональная компания, а именно завысить названия должностей, чтобы сотрудники были довольны, и скорректировать ситуацию как-нибудь «потом». Так или иначе, вы берете на себя организационный риск в обмен на возможность полностью сосредоточить усилия на росте.

Рассмотрим пример PayPal. Несмотря на то что компания была успешной, она была «плохо» организована — утверждаю это как один из старших менеджеров PayPal. Кое-что хорошее мы, конечно, сделали, например убедились, что каждый сотрудник четко понимает свою основную работу и остается максимально сосредоточенным, выполняя ее, но по большей части управление PayPal представляло собой отсутствие управления. Мы не проводили личные встречи с сотрудниками по вопросам карьерного роста. Для того чтобы сформировать рабочие коллективы, не предпринималось ничего, кроме простого отбора тех, кто в них будет входить. Несколько правил, которые у нас были, больше относились к индивидуальным стимулам, чем к групповому менеджменту. Например, когда сотрудники опаздывали на совещание, с последнего из опоздавших взимался штраф в размере $100 в целях обеспечения дисциплины. Однако, хотя мы знали, что совещания важны, мы не назначили стенографиста, чтобы фиксировать ключевые моменты и текущие задачи, — а это была общепринятая практика в Кремниевой долине.