Рис. 5.5. Преимущества стандартизации платформы

Преимущество стандартизации платформы

Как и на рис. 5.2, затраты на сложность стремительно повышаются по мере роста многообразия продуктов. Стандартизация составляющих, используемых для поставки данных предложений, — стандартизация платформы — позволяет компании не только сохранить сложность предложения, но и снизить связанные с ним затраты.

Расширяя перечень закупаемых изделий, включенных в договор о поставках, Lockheed Martin стандартизировал задачу размещения заказов на поставку, сведя ее для большинства позиций к методу «укажи и щелкни». Ассортимент изделий не изменился — внутренние клиенты по-прежнему получали то, что хотели, но процесс размещения заказов для большинства изделий стал идентичным. Высокая степень отклонений времени размещения заказов снизилась, что позволило значительно сократить время ожидания, а следовательно, и объем незавершенного производства.

СТРАТЕГИЯ № 2. ОПТИМИЗАЦИЯ АССОРТИМЕНТА ТОВАРОВ/УСЛУГ

Несмотря на все старания по снижению затрат, ваша организация наверняка производит услуги или товары, которым вряд ли удастся выйти на показатели ROIC, превышающие стоимость капитала (подобные тем, которые производила компания, имеющая пять брендов, представленная на рис. 4.3). Следует устранить такие товары / услуги из вашего портфеля или переоценить их для получения соответствующей отдачи. Такая оптимизация может привести к кратковременной потере в выручке и часто встречает сопротивление, но она бывает весьма эффективна для снижения затрат и обеспечения клиентов продуктом или услугой с более высокой ценностью. Дело в том, что с учетом накладных расходов подобные продукты и услуги разрушают стоимость компании. Необходимо либо снизить затраты, либо ликвидировать эти продукты, чтобы не вызвать враждебности клиента.

Если затраты и ценность известны, можно осуществить стандартизацию сложного предложения, которая устраняет сложность, не добавляющую ценность. Но если продукты и услуги обладают особенностями и функциями, желанными для клиента, то есть непрозрачной сложностью, нужно основательно взвесить все за и против, прежде чем устранять их из своего предложения. Ликвидация продуктов или услуг, которые не добавляют акционерной стоимости, должна осуществляться с учетом отношений с клиентами, стратегии компании, воздействия на внутренние процессы и оптимизации показателей экономической прибыли. Цель состоит в том, чтобы определить желаемое «будущее состояние» величины постоянных расходов и создать поддерживающую стратегию, которая наряду с внедрением метода «бережливое производство + шесть сигм» позволит добиться этой цели.

Стратегия компании может потребовать оптимизации (устранения) ряда товаров / услуг, что позволит сосредоточиться на стандартизации и совершенствовании процессов с целью повышения эффективности оставшихся предложений. Правление одной компании стояло перед выбором: уйти с емкого рынка продукта там, где она отставала от конкурентов, или заняться стандартизацией и совершенствованием процессов. За счет одной лишь стандартизации им удалось значительно повысить свою ценовую конкурентоспособность.

Применение. Роль маркетинга в снижении затрат на сложность

В любой компании, занимается ли она производством или оказанием услуг, маркетинг по праву считает своей задачей повышение выручки. Казалось бы, если вы применяете философию шести сигм как следует и прислушиваетесь к «голосу клиента», ваши дела на рынке будут в полном порядке. Тем не менее любой компании следует рассчитать показатели ROIC с учетом клиента. Если вам не удается вернуть от клиента или сегмента потребительского рынка вложенные инвестиции и вы не способны выработать стратегию, которая позволит это сделать, вам лучше отказаться от соответствующей части рынка. Как отмечалось выше, отказавшись от нескольких предложений, вы сможете сосредоточиться на меньшем числе вариантов и работа в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» будет гораздо более результативной.

Раньше подобная проверка маркетинга или планов разработки продукции не проводилась. На самом деле низкие темпы снижения накладных расходов производства в процессе совершенствования часто вызваны избыточной сложностью, в которой виноват маркетинг.

Так, бывшее подразделение United Technologies Automotive производило комплекты шлангов и фитингов для тормозов и кондиционеров. Доходы подразделения едва покрывали стоимость капитала. Компания производила 168 разных типов комплектов шлангов с соединительной арматурой главным образом для Ford и Chrysler и в менее значительном объеме для Toyota и International Truck. Ford и Chrysler были готовы значительно увеличить объем заказов, если компания снизит время выполнения заказа с 12 до 3 дней. Уровень доходов от продаж Toyota и International Truck был ниже стоимости капитала. Убедительный план, позволяющий сделать так, чтобы эти клиенты также создавали стоимость для компании, отсутствовал, а невыполненные заказы этих клиентов не позволяли проектным и производственным подразделениям компании сфокусировать усилия по совершенствованию, поэтому производство продукции для этих двух весьма требовательных клиентов было решено прекратить.

Хотя в данном примере идет речь о сложности продукта, это не вопрос производства; инициативу по снижению затрат, вызванных сложностью предложения, пришлось проявить менеджменту и маркетингу. Снижение сложности должно быть стратегической, межфункциональной задачей.