Ситуация ухудшается: всем известно, что растущее влияние НМО означает, что организации здравоохранения имеют все меньше возможностей контролировать свои доходы. Они могут назначить за свою услугу любую плату, но согласится ли Medicare или страховая компания заплатить назначенную цену или позволит ли заплатить ее пациенту — это совсем другой вопрос. Вот что рассказывает Карен Раго: «В большинстве контрактов прописана стоимость дня пребывания пациента в больнице. В их рамках не имеет значения, какой уход получают пациенты и что делаем мы, мы просто получаем поденную плату. Если пациенту, который пробудет в больнице совсем недолго, нужно сделать дорогостоящую хирургическую операцию, мы лечим его, несмотря на то что наши затраты могут не возместить».

Чтобы повысить шансы на возмещение затрат на свои услуги и найти дополнительные средства на специальные процедуры и вживляемые устройства (такие, как имплантаты сердечного клапана), Stanford работал с группой, составляющей контракты по управляемому медицинскому обеспечению. Однако рыночные силы, которые определяют, какие именно медицинские услуги будут оплачены, отличны от тех, что действуют в иных условиях бизнеса.

ВЫВОДЫ № 1 И 2: СТАТЬ ХОЗЯИНОМ ПОЛОЖЕНИЯ И ОБЕСПЕЧИТЬ ИНТЕГРАЦИЮ

Необходимость в радикальном сокращении затрат впервые заставила Stanford взяться за повышение качества в середине 1980-х. Эта кратковременная попытка получила название Service Improvement (совершенствование обслуживания) и провалилась самым жалким образом, поскольку ее идеи и методы были совершенно чужды персоналу. Однако Stanford не остановился на первой попытке и стал внедрять всеобщий менеджмент на основе качества (TQM), что имело гораздо больший успех, отчасти благодаря вниманию, которое уделялось работе в командах. Это давало два значительных преимущества, как вспоминает Раго: «Я проработала в клинике достаточно долго, чтобы понять: ничего не получится, пока мы не добьемся единодушия. Работа в группах была одним из способов помочь людям договориться. Другим преимуществом, — продолжает она, — было то, что TQM заставил Stanford вовлечь в совершенствование персонал больницы. Эти люди обладали знаниями, необходимыми для понимания ситуации, и они же участвовали в принятии решений о необходимых изменениях, — говорит Раго, — а значит, шансы на устойчивый характер изменений возрастали».

Но даже мероприятий в рамках TQM оказалось недостаточно, чтобы удовлетворить потребности организации. Тогда руководство Stanford решило разработать собственную уникальную программу, которая была названа Operations Improvement (OI) (совершенствование операций). Ее реализация началась в конце 1980-х годов. Основное изменение заключалось в том, что Operations Improvement заменяла собой процесс составления годового бюджета, то есть поиск возможностей совершенствования увязывался с разработкой годового плана и бюджета. Stanford не просто спустил сверху обязательные для всех показатели или произвольно ликвидировал ряд функций. Вместо этого в организации стали присматриваться к своим процессам, выявлять потери и излишества и применять метод, который сегодня мы бы назвали философией бережливого производства и шести сигм, и инструменты для устранения этих потерь.

При разработке программы учитывались два ключевых вопроса.

• Чтобы достичь успеха, инициативы по повышению качества должны опираться на корпоративную культуру организации. Хотя Operations Improvement заимствовала концепции и инструменты, применяемые TQM и бережливым производством, она представляла собой уникальную разработку клиники.

• Необходимость интеграции «совершенствования» и «коммерческих целей». Даже самые первые усилия Stanford Hospital and Clinics нельзя назвать просто «повышением качества». Здесь всегда ставилась цель снизить операционные затраты и текущие издержки при сохранении или улучшении качества медицинских услуг. Таким образом, совершенствование никогда не было просто дополнением к повседневной работе и не ставило своей целью одно лишь качество — для Stanford это был путь достижения коммерческих целей. Философия совершенствования и соответствующие мероприятия стали частью годового планирования и составления бюджета, а значит, интеграция целей была обеспечена.

ПОДГОТОВКА И РАЗВЕРТЫВАНИЕ

В начале программы основное внимание уделялось работе отдельных подразделений по выявлению потенциала экономии (при этом рассматривались и возможности повышения доходов, но основным направлением всегда были и до сих пор являются снижение затрат и поиск иных резервов повышения эффективности). Однако через несколько лет программа расширилась настолько, что стала включать межфункциональную оценку клинического лечения, а это позволяло получить широкое представление о том, что испытывают пациенты во время пребывания в больнице.

Для формирования таких широких представлений в рамках OI в Stanford начали с того, что подготовили группу инструкторов, набранных из персонала организации. Эти люди должны были обучать других, работая на условиях полной занятости. Таким образом, сотрудников Stanford обучали те, кого они знали. Доверие — весьма важный фактор в среде специалистов, которые составляли большую часть персонала клиники.

Окинув взглядом собственную организацию, Stanford отобрал из своих сотрудников менеджеров, из которых могли бы получиться хорошие лидеры групп во время первой волны тренингов. Первая группа познакомилась с основами TQM (не забывайте о том, что речь идет о конце 1980-х) в ходе трехдневного курса, который включал все: начиная с диаграмм «рыбий скелет» до методов стимулирования творчества. В ходе первой учебной сессии 100 сотрудников и менеджеров готовились стать лидерами групп и координаторами; в конечном счете обучение, касающееся вопросов качества и принципов бережливого производства, прошли около 1500 сотрудников и менеджеров — около 30 % всего кадрового состава.

Каждый год, с тех пор как началась программа OI, подготовленные советники обучают и тренируют от 10 до 16 межфункциональных групп. Официальный период составления бюджета / плана совершенствования начинается в январе, когда эти группы собираются вместе. До этого момента менеджеры подразделений просят своих подчиненных предлагать идеи по совершенствованию. Затем методом мозгового штурма проводятся два первых совещания по OI, в ходе которых происходят обмен идеями, предложенными сотрудниками, и генерация новых идей, затем лидеры межфункциональных групп встречаются с генеральным директором, финансовым директором и директором по операциям, чтобы доложить о своих идеях и проектах. После этого группа высшего руководства дополняет планы и задачи больницы, завершая эту работу к началу финансового года в сентябре.

С самого начала такие группы сознавали, что программа OI означает поиск путей сокращения затрат, но был и иной стимул, который побуждал их заниматься этой работой. Если им удается выявить идеи совершенствования, которые в течение трех лет или быстрее обеспечат возврат инвестиций, они получают капитал и операционные средства сверх обычного бюджета капиталовложений. Это стимулировало инициативы OI, люди понимали, что они приобретут, а не потеряют. «Например, — говорит Раго, — иногда у подразделений появлялась возможность взять еще одну медсестру на условиях полной занятости, поскольку сэкономленные средства позволяли добавить эту должность».