Первичное снижение сложности ассортимента продукции позволило сфокусировать усилия в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм». Внутренняя сложность продукции для Ford и Chrysler была относительно фиксированной и определялась требованиями к квалификационным испытаниям. Поэтому переработка компонентов с целью стандартизации потребовала длительного и дорогостоящего времени цикла. Применив метод «бережливое производство + шесть сигм» к оптимизированному ассортименту продукции, компания добилась сокращения времени выполнения заказа до трех дней и увеличила объем продаж для компании Ford в два раза, что позволило удвоить выручку. Основные источники потерь, не добавляющих ценность, накладные расходы и затраты на обеспечение качества на производстве снизились на 22 %. Это пример диагностики, которая показала, что совершенствование процесса по методу «бережливое производство + шесть сигм» откроет перед компанией перспективы наращивания ROIC, если она избавится от сложности. Результаты применения метода «бережливое производство + шесть сигм» были достаточно впечатляющими (табл. 5.2)[21]. Часто верным ответом является стандартизация и / или оптимизация с последующим совершенствованием процесса.

Таблица 5.2. Результаты оптимизации

Оптимизация ассортимента продуктовой линейки — устранение ряда нерентабельных продуктов — позволила компании сфокусировать свои усилия по совершенствованию на предложениях с более высокой добавленной стоимостью. Эта компания повысила свою акционерную стоимость, и (приобретенная изначально по балансовой стоимости) 26 месяцев спустя была продана по цене, в 3,6 раза превышающей балансовую стоимость.

Данные одной компании, которая использовала оптимизацию, чтобы снизить число предложений, представлены на рис. 5.6. Для снижения затрат на оставшиеся предложения эта компания в дальнейшем занималась совершенствованием процесса. Иногда никакая стандартизация и никакое совершенствование процесса на свете не могут сделать серию изделий или услуг рентабельными. В представленной здесь ситуации компания поняла, что лучше избавиться от нескольких видов услуг («оптимизация»), а затем сфокусировать усилия по совершенствованию на оставшихся направлениях.

Рис. 5.6. Использование оптимизации для сокращения ассортимента продукции с последующим совершенствованием процесса по методу «бережливое производство + шесть сигм»

Как показывают табл. 5.2 и этот рисунок, оптимальный путь повышения показателей ROIC состоит в сокращении части предложений и последующем совершенствовании оставшихся товаров / услуг при помощи традиционных инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм».

РАСЧЕТЫ ЗАТРАТ НА СЛОЖНОСТЬ

Сложность увеличивает затраты на многих уровнях, но прежде всего она сказывается на двух основных факторах — объеме незавершенного производства и снижении производительности. Мы можем оценить эти показатели, используя данные расчетов формулы источников затрат, описанные в главе 4 (где она использовалась для составления карты сложности потока создания ценности). Результаты расчетов показывают:

• избыток незавершенного производства. Фундаментальный принцип бережливого производства гласит, что продолжительное время переналадки порождает значительные объемы незавершенного производства, а незавершенное производство порождает действия, не добавляющие ценность, такие как переработка, потеря клиентов, ожидание и т. д. Как показывает формула, в действительности сложность предложения повышает объем незавершенного производства больше, чем долгое время переналадки. Представьте, что вы предлагаете три семейства продуктов и имеете 1500 изделий в процессе. Если общая величина спроса остается неизменной, а названные три предложения удовлетворяют 80 % спроса и имеется, скажем, еще 13 предложений, которые удовлетворяют оставшиеся 20 % спроса, насколько возрастет объем незавершенного производства? На 300 %! Потери, не добавляющие ценность, — это логарифм от объема незавершенного производства, а коэффициенты пропорциональности определяются в ходе составления карт сложности потока создания ценности. Традиционные методы учета предполагают, что для 13 дополнительных предложений нужно назначить цену, которая позволит окупить рост затрат, иначе они будут иметь низкие показатели ROIC и станут разрушать акционерную стоимость. Альтернативным решением является устранение этих 13 предложений из ассортимента продукции, что может привести к потере выручки и доброжелательного отношения клиентов. Однако, имея представление о затратах на сложность, которые позволяет определить карта сложности потока создания ценности, менеджеры могут теперь осуществлять разумные инвестиции в стандартизацию, снижение времени перестройки и т. д., чтобы сохранить многообразие продукции при низких затратах и позитивных показателях экономической прибыли. Данные формулы показывают, что, если вы сохраните все 16 предложений, но сократите время перестройки на 67 %, вы будете иметь те же затраты, что и при производстве всего трех деталей, изготавливаемых в больших объемах! А если вы снизите количество прочих изделий за счет стандартизации и оно станет меньше 13, затраты станут еще ниже. (Для простоты при этом анализе мы не учитываем дефекты и время простоя, но добавить их совсем не сложно[22].);

• низкая производительность. Чем выше сложность, тем реже повторяется отдельная задача и тем большее количество операций, добавляющих ценность, учитывает кривую обучения (а следовательно, затраты на них повышаются). Помимо низкого суммарного объема навыки выполнения отдельных задач становятся менее уверенными, если увеличивается промежуток времени между повторениями. Оба эти фактора стимулируют рост затрат. Как мы видели, лучшим средством борьбы с низкой производительностью служит стандартизация.

Два названных вида затрат можно рассчитать с помощью формулы фактора затрат, которая дает рациональную основу для инвестирования в снижение сложности. Снижение сложности эффективно снижает затраты, связанные с незавершенным производством и низкой производительностью. График United Technologies, представленный ниже, иллюстрирует логарифмическую связь между незавершенным производством и потерями, не добавляющими ценность (рис. 5.7). Для устранения потерь, не добавляющих ценность, следует свести к минимуму время выполнения заказа (и объем незавершенного производства). (Любопытно, что данный уровень, как правило, значительно ниже того, что требует клиент.)