Главная стратегия опроса источников состоит в том, чтобы думать не о кандидатах, а о тех людях, которые могут знать лучших кандидатов. Мы тратим слишком много времени на общение с неподходящими кандидатами. Гораздо более целесообразно потратить время на общение с людьми, которые могут знать нескольких подходящих кандидатов сразу.

Давайте рассмотрим случай с CEO одной растущей высокотехнологичной компании в Нью-Йорке, который пытался привлечь нового директора по продажам. Дело было в конце 1990-х годов. Он поделился со мной тем, насколько был разочарован результатами публикации рекламного объявления в Wall Street Journal, последующего изучения сотен резюме в течение трех месяцев и проведения почти двух десятков интервью. Он не нашел ни одного человека, который хотя бы отдаленно соответствовал предъявляемым требованиям.

Он закончил тем, с чего ему следовало бы начинать: звонками осведомленным людям из своей отрасли, которые могли предложить несколько отличных кандидатов сразу. Он поговорил, например, с бывшим CEO одного из своих поставщиков, который в этот момент работал в консультационной фирме, оказывающей услуги компаниям его отрасли. От него он получил четырех превосходных кандидатов. Он пообедал с профессором бизнес-школы, который привлекался в качестве консультанта по дистрибуции крупнейшими компаниями, – еще пять кандидатов. Причем эти источники не только хорошо понимали проблемы компании нашего CEO и требования вакантной позиции, но и могли предложить свои многолетние контакты. В конце концов CEO остановился на человеке, который фигурировал в обоих списках, и это был крайне успешный выбор.

Надо ли самому искать кандидатов при найме руководящих кадров? Или лучше призвать на помощь профессионалов в этой области?

Многие решения о людях не требуют посторонней помощи. Например, когда пул кандидатов ограничен, все они хорошо вам известны, а вакансия точно описана. В этом отношении мне нравится пример одного вашингтонского аналитического центра, который искал аналитика по глобальным экономическим тенденциям. Внутри организации нашлись два очень талантливых кандидата на эту должность, а члены совета оказались лично знакомы с десятком хороших внешних кандидатов, в числе которых были ученые и сотрудники других аналитических центров. Кроме того, председатель совета имел очень четкое понимание того, кто именно нужен для такой работы. Так что ни для кого не стало сюрпризом быстрое назначение на эту должность одного из внутренних кандидатов.

Внешняя помощь также не очень нужна, если ваша компания регулярно проводит проекты подбора одного и того же типа и четко понимает как характеристики предлагаемой работы, так и компетенции, которыми должен обладать финальный кандидат. Так часто бывает с позициями технического или инженерного плана, для которых важны знание особых ноу-хау и экспертный опыт. Тем более что эти «твердые» компетенции обычно намного проще оценить, чем «мягкие» лидерские способности, да и оценку в этом случае внутренние эксперты проведут лучше, чем любые внешние.

Кроме того, на нижних уровнях организационной иерархии последствия ошибок имеют меньшую цену, да и сами ошибки можно устранить быстрее и проще. А с учетом большей частоты подбора кадров именно на нижнем уровне использование собственного внутреннего ресурса для его проведения более выгодно, чем постоянное обращение за внешней помощью.

И все же в ряде случаев целесообразно привлечь внешних советников, включая профессиональные фирмы по подбору руководящих кадров. Например, при найме руководителей высшего уровня, от которых в большой степени зависит прибыльность бизнеса. Как я уже объяснил ранее, когда дело касается сложных позиций, кандидат с высшим уровнем эффективности даст результат в разы больший, чем результат среднего сотрудника. Старшие позиции обладают намного большей властью и более широким спектром ресурсов и возможностей, поэтому их воздействие на организацию больше и в абсолютных величинах. В таких случаях, если фирма по подбору найдет для вас кандидата, который сможет заработать прибыли всего на один процент больше, чем альтернативный, расходы на его поиск окупятся многократно.

Обращение к внешней помощи имеет смысл и в ситуации создания новых позиций, например при диверсификации, выходе на новые рынки, образовании совместных предприятий или развитии новых технологий. В таких случаях организации часто не имеют точного представления о том, какие компетенции потребуются для новой позиции, и не обладают достаточным знанием о потенциальных кандидатах и способах их оценки.

Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, могут принести пользу и тогда, когда компания хочет расширить горизонты поиска нового руководителя. Такая ситуация характерна для поисков кандидатов за границей или для небольших экономик, когда заказчику приходится выйти за пределы своей отрасли для поиска кандидата высокого уровня.

Наконец, фирма по подбору топ-менеджеров сопровождает поиск строгой конфиденциальностью. Гарантия конфиденциальности означает возможность ведения таких разговоров, которые при других обстоятельствах не начались бы, и ведения их в конструктивном русле. Как убеждает Ракеш Хурана, фирмы, занимающиеся подбором руководителей высшего уровня, могут привлекать к поиску таких высокопоставленных лиц, которых другим способом привлечь просто невозможно. Поскольку обе стороны заинтересованы в гарантиях конфиденциальности, такие посредники способны добиваться очень многого, при этом минимизируя риски для обеих сторон и увеличивая шансы на успех{167}.

Суммируем ключевые моменты этой главы.