– Это был период гонки за новыми торговыми площадями, – объясняет портфельный управляющий Наталья Колупаева. – Тогда считалось, что, открывая один гипермаркет, ты сразу получаешь конкурентное преимущество в этом городе и забираешь трафик покупателей у малых форматов магазинов. Кроме того, ключевой гипотезой в отношении приоритетных форматов развития была идея того, что российский потребитель станет стремиться к европейскому уровню потребления, что люди будут больше увлекаться домом, уютом. Гипотеза, которая в итоге не сработала.

– Несмотря на верхнее хранение, запасы там были огромные. Одних чая и кофе четыреста наименований, – рассказывает она. – Причем среди них были такие бренды, которых я ни в одном из наших городов ни разу ни до, ни после не встречала. Подозреваю, что прошлые хозяева специально затоварили магазины, чтобы продать нам побольше товарных остатков. Когда мы их распродавали, пришлось сделать очень большие скидки.

– Это были какие-то ужасные сковородки, варежки, зубные щетки, которые даже в благотворительность у меня не брали, – с легким ужасом вспоминает Светлана.

– Вышла такая история: когда мы приобрели «Карусель» у нас был еще и «Перекресток-гипермаркет», – говорит Антон Мироненков. – А мы же тогда все централизовали. И оказалось, что из «Перекрестка» «Карусель» сделать никак нельзя, а из «Карусели» «Перекресток-гипермаркет» можно.

– «Карусель» была гипермаркетом, но небольшого размера. С низкими ценами, прямым конкурентом «Ленты», и «Лента» на момент покупки конкуренцию проигрывала. А в результате получилось нечто более премиальное, скорее большой супермаркет. С другими трудозатратами, с другой выработкой на человека, с другой эффективностью, – объясняет Мироненков. – Мне кажется теперь, что если бы «Карусель» не трогали и не переделывали, то изначальный вариант, построенный Рогачевым, имел бы гораздо больше шансов на успех.

– По сути, у нас «Карусели» были большими супермаркетами, – соглашается Светлана Воликова. – Мы пытались дифференцироваться за счет дополнительных наименований в разных категориях. Создали специально отдел заказа нон-фуда. Но там были неправильные люди, и у них ничего не получилось.

– «Карусель» умерла после того, как Х5 уволила всех людей. Мы стали похожи на деморализованную армию, – считает Игорь Сапожков. Тогда же и он ушел с поста коммерческого директора X5.

– Зато у каждого было свое мнение, – вспоминает Антон Мироненков. – Один говорил: мы уходим в дискаунтер, долой собственное производство. Следующий объявлял, что собственное производство – наше все. Приходил третий и приказывал срочно избавиться от нон-фуда. Потом четвертый говорил, что надо одежду в ассортимент добавить, мол, без нее никак.

– «Карусель» в семье X5 всегда оставалась нелюбимым ребенком, – считает аналитик Михаил Бурмистров. – То есть ее, с одной стороны, купили, потому что для портфеля хорошо иметь все форматы, но полноценно она успешной так и не стала. Всегда в ней была такая обстановка, что самые сильные специалисты, как правило, стремились уйти в «Перекресток».

– Когда я возглавляла «Карусель», у меня не было своей логистики и своей коммерческой дирекции. И я все время приходила в «Перекресток», падала в ноги и говорила: пожалуйста, помогите мне, – вспоминает Светлана Воликова. – А они меня слали, естественно, куда подальше. Зачем им заморачиваться с восьмьюдесятью «Каруселями», когда у них есть пятьсот «Перекрестков»?

– Там нет нашей белорусской колбасы, говорили мне люди, – вспоминает Светлана. – Потому что все местные покупают белорусскую колбасу и сосиски. А у меня в магазине этого не было. У меня благодаря централизованной закупке был федеральный ассортимент.

– Задача была – не мешая директору, попытаться улучшить бизнес-процессы, – объясняет она.

– С моей точки зрения как потребителя, «Карусель» была отличным проектом: всегда очень интересные акции, их много. Но это то, что не дает прибыли, только оборот, – рассуждает Татьяна Заборкина. – Люди целыми паллетами скупали товар по акции, а все остальное стояло нераспроданное. За чем-нибудь вкусным шли в другое место. Средний класс перестал сорить деньгами, стал экономно относиться к тратам.