♦ Парадокс заключается в том, что, чтобы получить право на проведение изменений, нужно достигать высоких результатов за счет собственного профессионализма, никаких изменений не де лая.

♦ Лидеру необходимо уметь создавать в других людях готовность и желание к осуществлению конструктивных изменений.

♦ Области проведения изменений достаточно разнообразны: маркетинг, бизнес-процессы, структура и культура, технология, сотрудники.

♦ Основной сложностью при осуществлении изменений является сопротивление этим изменениям; сопротивляется как организационная система, в целом, так и конкретные люди, в частности.

♦ Нужно признать факт существования сопротивления изменениям, более того, признать положительную сторону этого факта: сопротивляясь, человек или система стремятся сохранить свою устойчивость.

♦ Мудрость руководителя заключается, во-первых, в том, чтобы понять, где сопротивление полезно, а где вредно для компании. А во-вторых – в умении принять ряд мер, снижающих сопротивление изменениям, если это необходимо, и в умении аргументировать преждевременность или нецелесообразность изменений, если они действительно пойдут во вред.

♦ Степень сложности, с которой мы можем столкнуться во время изменений, определяет, что перед нами – локальное ограничение или системная сложность. Прогноз возможных препятствий позволяет нам вести себя наиболее эффективным образом.

♦ При планировании и реализации изменений можно использовать цикл инноваций:

• Инициирование.

• Маркетинг инновации.

• Выпуск инновации.

• Реализация инновации.

• Продвижение инновации.

• Оценка эффективности.

• Диффузия инновации.

Желательно продумать по 2–3 конкретных шага на каждый этап цикла.

♦ Существуют, как минимум, три стратегические модели проведения изменений: управление проектами, модель участий и политическая модель.

♦ Управление проектом – это временное сочетание людей, систем и методов, требуемых для координации ресурсов, отпущенных для выполнения заданий и достижения поставленных целей.

♦ Есть два равнозначных критерия отбора людей в проектную группу: первый – это их профессионализм в сфере самого предмета изменения (бухгалтерия, закупки, сервис, маркетинг, управление и так далее), второй – это способность людей внести полезный вклад в разработку и проведение изменения как такового; лучше, если люди удовлетворяют обоим требованиям.

♦ Проектные группы могут строиться исходя из разнообразных структур, в проекте могут присутствовать представители разных отделов и уровней менеджмента; в группе может присутствовать и директор, и заместите ль, и менеджер среднего звена, и линейный менеджер, и исполнитель, и внешний консультант.

♦ Участники проектной группы в зависимости от сложности и обширности изменений могут выполнять параллельно свою основную работу или целиком сосредоточиться на проекте.

♦ Отмечается, что в данной модели успех изменения определяется:

• Четким формулированием целей;

• Распределением обязанностей;

• Установлением сроков;

• Распределением бюджета;

• Жестким контролем;

• Профессиональной компетентностью;

• Способностью к поведенческой гибкости.

♦ Важные составляющие проекта, которые нужно сформулировать письменно, это: основная обзорная часть, конкретизация задачи, необходимые средства и потребности проекта, стоимость, одобрение.

♦ Для эффективного и своевременного движения по проекту необходимо составить детальный план проекта по задачам.

♦ Существуют типичные и индивидуальные болевые точки проекта – точки риска и точки напряжения; важно спланировать предупредительные действия по снижению потерь в местах болевых точек.

♦ Постоянное отслеживание хода проекта возможно за счет серьезного еженедельного отчета о ходе проекта. Еще одним инструментом управления проектом является матрица распределения обязанностей. Отдельным листом в проекте можно создавать список проблем, где учитывается дата появления проблемы, дата ее выявления (что не одно и то же), степень влияния на проект, ответственный, решающие меры и срок решения.

♦ Серьезными инструментами управления проектом являются IT-решения, к гримеру, решение на платформе Microsoft.

♦ Лидер, управляй проектом!

♦ Основная идея модели участия при управлении изменениями – чем больше человек задействован в разработке проекта, тем больше он заинтересован реализовывать данный проект.

♦ Политическая модель изменений гласит: что бы вы ни делали, как бы вы ни старались, как бы ни объясняли необходимость изменений, все равно будут существовать индивидуумы и целые группы, которые заинтересованы в том, чтобы оставить все как есть, или заинтересованы в изменениях другого характера, и ваши попытки изменений вызовут у них сопротивление и ощущение собственного проигрыша!!!

♦ В соответствии с политической моделью лидеру необходимо уметь оказывать на людей и группы различное социально-психологическое влияние (в том числе манипулировать и реализовывать стратагемы).

♦ Важным умением лидера является работа с сопротивлениями изменениям; существуют разнообразные формы сопротивлений (использование старых систем, отказ от обучения, поиск ошибок, связка с другими задачами и так далее).

♦ Лидер может в своей деятельности использовать разнообразные формы преодоления сопротивлений: логический и эмоциональный способ, сдвиг в прошлое и в будущее, ссылка на авторитеты и на нормы, афоризмы и метафоры, бумеранг, сосредоточение на позитиве, подмена сопротивления, игровая провокация и смена роли.

♦ При работе с сопротивлениями мы можем также использовать трансформационную модель лидерства и разнообразные способы управленческого воздействия.

♦ Когда мы говорим о лидерстве, в первую очередь мы имеем в виду умение проводить эффективные изменения!