Организационные «фермеры» работают над обеспечением шести важных условий делегирования полномочий (тех самых шести условий, о которых речь шла в главе 18).

Одно из этих условий напрямую связано с хроническим конфликтом между организационным контролем и индивидуальной автономией через соглашения в духе «выиграл/выиграл» – соглашения, представляющие «победу» для отдельного работника и «победу» для всей организации. Такие соглашения основываются на логике «и/и», которая стремится к обоюдной выгоде и расширении области пересечения между интересами организации и интересами индивидов в этой организации.

Соглашение в духе «выиграл/выиграл» – это контракт между индивидами, отражающий полное взаимопонимание и принятие на себя обязательств в пяти направлениях.

Желаемые результаты – не методы – определяют, что и когда должно быть сделано.

Основные правила уточняют параметры (принципы и правила), в рамках которых должны достигаться результаты.

Ресурсы определяют человеческую, финансовую, техническую и организационную поддержку, на которую может рассчитывать исполнитель для достижения результатов.

Отчетность устанавливает стандарты, время оценки и методы измерения результатов работы.

Последствия – хорошие и плохие, естественные и логические – уточняют, что произойдет в результате оценки работы. К тому же они дают обоснование, зачем ее делать.

Такие соглашения обеспечивают необходимую структуру для расширения полномочий сотрудников, но общий выигрыш – это больше, чем контракт. Это образ мышления и взаимодействия внутри организации, ведущий к победе не только сотрудников, но и все заинтересованные стороны, включая потребителей и акционеров. Это парадигма постоянного поиска благоприятных для всех альтернативных решений. Когда каждый человек день за днем мыслит в духе «выиграл/выиграл», организационный контроль и самоуправление больше не рассматриваются как конфликтующие ценности. Они становятся двумя дополняющими друг друга условиями повышения самостоятельности сотрудников в организации.

Понятие «контроль» в такой ситуации не означает, что одни люди контролируют других; оно означает, что ситуация в организации «под контролем» – все ответственно сотрудничают, добиваясь желаемых результатов. Это условие можно было бы назвать «отчетностью» в самом широком смысле. Организация отчитывается, то есть ответственна перед сотрудниками за общие итоги. Сотрудники отчитываются перед организацией за индивидуальные результаты. Все части организации отвечают друг перед другом за целостность организации. В рамках отчетности все действия согласовываются с потребностями организации, и организация имеет возможность следить за работой каждого человека или группы людей и помогать им. Люди ощущают свою ответственность за выполнение возложенных на них задач, уровень доверия растет.

Самоуправление в такой ситуации становится практическим процессом, в котором человек планирует, исполняет и контролирует собственные результаты в рамках соглашения. Принцип «выиграл/выиграл» содействует эффективной автономии, когда люди имеют доступ к главным источниками самостоятельности – знаниям, умениям, желаниям и возможностям. Время и деньги, которые прежде растрачивались на надзор на грани слежки, теперь направлены на деятельность, связанную с лидерством и управлением.

Всякий садовник знает: поливать надо то, что хочешь вырастить. Если желаемый для вас результат – эффективное сотрудничество людей в обстановке высокого доверия, необходимо создавать полезные структуры и системы, поддерживающие это сотрудничество. Система вознаграждения, поощряющая конкуренцию, не может способствовать сотрудничеству. Система коммуникации, которая ставит преграды на пути прямой отчетности, ограничивает эффективность. Системы и структуры организации должны содействовать достижению желаемых результатов, а не препятствовать им.

Эти четыре условия – взаимовыгодные соглашения, отчетность, самоуправление и полезные системы и структуры – образуют основу для делегирования полномочий. Реализуется ли эта возможность, зависит от двух жизненно важных условий, определяющих существование четырех остальных.

Реальная обоюдная победа невозможна в атмосфере недоверия и подозрительности. Никакие сколь угодно длительные переговоры не в состоянии разрешить проблемы, порожденные бесчестием, обманом, безответственностью или эгоизмом вовлеченных сторон. Доверие – результат надежности, поэтому в основе делегирования полномочий должен быть характер.

Культура высокого доверия, в которой возможно достижение обоюдного выигрыша, создается людьми цельными, зрелыми, обладающими менталитетом достаточности. Цельные люди всегда выполняют обещания, данные себе или другим. Зрелые люди сочетают мужество с чуткостью. Они смело выражают свои мысли и чувства и при этом внимательны к мыслям и чувствам других людей. Люди с менталитетом достаточности считают, что в мире всего всем хватит. Они высоко ценят других людей и признают безграничный потенциал альтернативных решений. Люди, обладающие сильным характером, свободно взаимодействуют с окружающими, добиваясь истинной синергии и креативности, их не сдерживают сомнения и подозрения, которыми пропитана культура низкого доверия.

С характером тесно связано еще одно условие расширения полномочий – фундаментальные навыки коммуникации (умение понимать других людей и находить понимание с их стороны) и синергического решения проблем (умение в любой ситуации отыскивать третью альтернативу). Знание принципа «выиграл/выиграл» не равносильно знанию, как его реализовать.

Эти шесть условий – питательная почва для делегирования полномочий. Хотя один человек не может осуществить позитивные изменения, «починив» испорченный характер другого человека или «заменив» неработающий навык, лидеры внутри своего круга влияния могут предпринять конкретные шаги для улучшения условий расширения полномочий сотрудников в любой живой и растущей организации.

1. Оценивать личную и организационную эффективность в каждом из шести направлений.

2. Фокусироваться на изменении характера и навыков, а потом расширять связанные сферы влияния.

3. Начинать процесс создания взаимовыгодных соглашений с начальниками или с подчиненными.

4. Работать над созданием и укреплением систем и структур поддержки внутри организации.