Однако проведенный в масштабе всей организации опрос показал: корень проблемы в том, что персонал никто не обучал; люди просто не понимали, чего именно от них ожидает руководство. Опрос выявил несколько областей, где, по мнению сотрудников, были необходимы усовершенствования: эффективность системы, лидерство, организационный климат, отношения между подразделениями. Администрация сочла собранные данные настолько ценными, что решила проводить подобные опросы ежегодно.

Другой пример. Генеральный директор одной компании считал себя и свою фирму, ориентированной на людей. Но, проведя аудит, мы обнаружили, что сотрудники не имеют никакого представления ни о том, как достигается карьерный рост, ни о том, что считается лучшим результатом. Для большинства менеджеров разного уровня это послужило поводом активно искать работу в других местах или хотя бы задуматься об этом. Узнав о таких настроениях, генеральный директор сумел исправить ситуацию и не допустить ухода ключевых сотрудников. Этот обзор помог ему выявить «слепую зону».

Для представления о том, что происходит со всеми заинтересованными сторонами вашей организации, вы должны держать под постоянным прицелом: 1) людей (их настроения, мотивацию, ценности, навыки, умения и таланты); 2) формальную организацию (физическую среду, технологию, а также стратегию, структуру, правила и процедуры) и 3) неформальную организацию, или культуру (ценности, нормы, возникающие в процессе взаимодействия людей и организации). Хотя сбор этих данных может потребовать некоторого времени, при правильном проведении он даст точную картину того, что происходит в организации.

• Люди. Люди рассматриваются как система, включающая «систему Я». Восприятия и чувства людей определяют их поведение. Диагностируя достоинства и недостатки своих работников, собирайте как можно больше сведений. Личные дела сотрудников могут кое-что рассказать о них, но менеджеры должны дополнять эту информацию через общение с глазу на глаз, групповые собрания, инструктажи, систему подачи и рассмотрения предложений. Кроме того, следует использовать научные инструменты, позволяющие получить более объективное представление о людях. В сравнении с традиционным учетом материальных и финансовых ресурсов учет людских ресурсов может показаться субъективным и расплывчатым, но если признать, что чувства людей – это реальность, влияющая на их поведение, то эти «субъективные» данные могут оказаться очень даже «объективными». Организации, использующие в своей работе системы информации о заинтересованных сторонах, обладают существенным преимуществом перед конкурентами.

• Формальная организация. Приступая к диагностике сильных и слабых сторон формальной организации, мы неизбежно возвращаемся к людям, потому что за функционированием организации в конечном счете стоят ценности, мотивация и восприятия людей. Формальная организация – это абстракция. Она может предстать в конкретной форме, поскольку ее можно изобразить в виде схемы, можно измерить и посчитать объемы продаж и расходы. Однако все эти таблицы и графики, должностные инструкции, цепочки управления и каналы коммуникаций представляют собой лишь абстрактное описание вещей. Внешние факторы, стоящие за организациями, – экономические, социальные, политические и культурные тенденции в обществе. Их образуют взгляды, мотивация и ценности живых людей. Эти тенденции могут многое рассказать о том, что происходит в мире, что думают люди, что они будут делать и о чем будут думать в ближайшем будущем. Очень важно изучать тенденции отрасли и соотносить с ними свои сильные стороны и уникальные конкурентные преимущества.

Внутренние факторы преимущественно представлены традициями организации и ценностями ее основателей, владельцев и руководителей. Изучая эти внешние и внутренние факторы, образующие бэкграунд организации, мы можем лучше понять, как формировались стратегия компании, а также ее структура и множество разного рода систем, правил и процедур, представляющих собой мышцы, нервы и артерии организации.

• Неформальная организация, или культура. Интегрируя людей, в том числе их внутренний мир, с формальной организацией – с ее физической средой, технологиями, стратегиями, структурой и системами, мы получаем культуру, неформальную организацию с ее ценностями, нормами, нравами и неписаными ожиданиями и допущениями.

Когда нормы неформальной организации вступают в противоречие со стандартами формальной организации, мы наблюдаем конфликты между рабочими и администрацией, между «нами» и «ними». В такой противоречивой культуре руководство неизбежно ориентируется больше на административные методы управления поведением, чем на раскрепощение человеческого потенциала ради достижения взаимовыгодных целей, где потребности и интересы людей совпадают с потребностями и интересами организации.

Культуру трудно определить и тем более невозможно измерить, но ее можно почувствовать. Обычно она не поддается прямому воздействию, но мы можем изменить себя, свой характер и свои умения, мы можем многое сделать в формальной организации и тем самым изменить культуру, образ взаимодействия людей внутри организации, должностные обязанности и формы ответственности.

Если проявлять мудрость и осмотрительность, можно постепенно создать мощную культуру в духе «выиграл/выиграл». Но если нам недостает искренности и цельности, если мы делаем это только в угоду кому-то, мы можем лишь усугубить ситуацию и сформировать еще более циничную, протекционистскую и оборонительную культуру. Процесс, подобный созданию защитных механизмов в человеческом организме, может происходить и в культуре. Хотя мы не можем легко и быстро улучшить состояние своего здоровья, мы можем способствовать этому, если длительное время будем подчинять свой образ жизни естественным законам здоровья. Аналогично, если мы следуем правильным принципам – применительно к персоналу и межличностным отношениям – и внедряем их в структуру и системы организации, мы позитивно влияем на культуру.

Чем более мы склонны к неторопливому научному подходу при сборе и анализе данных о внутренних процессах организации, тем больше вероятности, что мы не станем действовать сгоряча. Мы не будем навязывать свою точку зрения и не пожалеем сил на развитие характера и навыков, необходимых, чтобы стать катализатором процесса улучшения культуры организации. Мы понимаем, что не можем навязывать методы и требовать слепого повиновения, если хотим привить работникам чувство ответственности за результаты. Мы начинаем вырабатывать взаимовыгодные соглашения, стимулируя людей развивать необходимые умения и черты характера и позволяя им самостоятельно действовать в рамках соглашения. Мы учреждаем полезные структуры и системы и требуем от подчиненных регулярных отчетов.

Для этого нужны время, терпение и самодисциплина. Кроме того, необходимо взаимодействие с окружающими, направленное на создание команд и определение значимых для всех заинтересованных сторон целей. Эти процессы могут быть трудными и болезненными, но в долгосрочной перспективе они несут меньше боли, риска и временных затрат, чем блуждание в потемках без точной информации о самых важных ресурсах – людях.

Оценка людских ресурсов и создание систем информации о заинтересованных сторонах необходимы прежде всего для эффективного взаимодействия с людьми – сотрудниками и другими заинтересованными сторонами: поставщиками, покупателями, инвесторами и т. д. Лица, ответственные за принятие решений, должны видеть полную картину и получать информацию в удобной форме.