5. Учить, подавать пример, поддерживать.

Эти шаги не обещают мгновенного результата; они базируются на прочных, проверенных временем принципах роста и преобразований. Лидеры, выбирающие в качестве фундамента своей глубинной парадигмы лидерства вечные принципы, понимают, что естественные законы в человеческом измерении столь же реальны, как законы природы в физическом измерении. Они понимают, что развитие человека и организации проходит по тому же сценарию, что и рост растений в саду, и потому работают над созданием условий, благоприятствующих этому развитию и росту.

Принцип-центричные лидеры понимают также, что рост и развитие осуществляются изнутри наружу, и поэтому прежде всего они стараются изменить себя, а потом уже расширяют сферу своего влияния в организации. По мере того, как они раздвигают границы своих способностей и возможностей и действуют в согласии с правильными принципами, расширение полномочий становится жизненной реальностью для эффективных организации и работающих в ней людей.

В работе над этой главой принимал участие Роджер Меррилл, вице-президент Covey Leadership Center.

Привлечение сотрудников к процессам принятия решений – ключ к осуществлению изменений и повышению заинтересованности. Обычно мы больше интересуемся собственными идеями, нежели чужими. Если нашим мнением не интересуются, мы склонны противиться изменениям. Но прежде чем начинать подключать подчиненных к проблемам организации, возможно, вы захотите овладеть некоторыми новыми умениями.

Как-то я играл в теннис с пожилым и тучным врачом. Он сказал мне, что когда был моложе, то играл очень прилично. «Даже если это так, – решил я, – при его нынешней комплекции он едва ли окажется для меня достойным соперником».

Я ошибся. Хотя я был явно в лучшей форме и очень хотел победить, он превосходил меня в технике, а его более высокий уровень мастерства компенсировал физическое состояние. С грехом пополам мне удалось выиграть первый гейм, а в двух других он меня разгромил.

На протяжении игры я не уставал повторять себе: «Если я хочу выиграть, я должен что-то изменить в своей игре». И я пытался изменить свой стиль игры, но почему-то не смог. Он заставлял меня играть по его правилам. Я пытался перехватить инициативу, быть более агрессивным, но моего набора ударов и приемов было недостаточно. Я пытался объективно оценить ситуацию и внести какие-то коррективы. Ничего не помогало.

Многие менеджеры порой оказываются перед схожей дилеммой. Они чувствуют, что должны действовать более эффективно в конкурентном окружении, но не находят сил для необходимых изменений. Менять людей и организации – нелегкое дело. Нам приходится иметь дело с инерцией, психологическими установками, разными уровнями навыков, устоявшимися взглядами и привычными моделями поведения. Люди склонны держаться за прежние взгляды, старые стили и навыки – изменить их трудно.

Разрушение привычного образа действий или привыкание к новому – дело, требующее сопричастности, что достигается при вовлеченности человека в процесс, и действует как катализатор перемен.

Разумеется, обратная сторона вовлечения – риск. Когда люди активно участвуют в решении проблемы, вы рискуете утратить контроль. Гораздо легче, проще, безопаснее и, как порой кажется, продуктивнее не привлекать других, а просто приказывать, наставлять, советовать.

В своей книге «Управление» (Managing) бывший президент корпорации ITT Гарольд Дженин пишет: «Большинство директоров, сами того не замечая, скатываются к авторитаризму. Это происходит потому, что авторитарность дается легче и требует меньше времени».

Большинство авторитарных менеджеров и директоров отнюдь не тираны. Многие из них руководствуются благими намерениями, в полной мере используя принципы человеческих отношений, чтобы направлять поведение и достигать желаемых результатов.

Ориентироваться в управлении на принципы человеческих ресурсов – значит покинуть безопасную территорию. Участие подчиненных в решении проблем может казаться авантюрой. Руководитель никогда заранее не знает, что произойдет и чем все закончится. Стоит ли идти на такой риск?

«Один из главных, фундаментальных недостатков американского менеджмента, – утверждает Дженин, – в том, что он давно утратил жажду приключений, готовность идти на риск, делать нечто такое, чего никто не делал раньше. Причиной тому – ошибочное представление, что профессиональный менеджер должен быть всегда уверен в себе и не может совершать ошибок».

Таким образом, менеджеры оказываются перед трудным выбором: с одной стороны, более безопасное, простое и продуктивное директивное, авторитарное лидерство, а с другой – гораздо более рискованный, но и бесконечно более эффективный принцип участия персонала.

Эффективность решения определяется двумя факторами: его качеством и готовностью людей следовать ему. Оценив эти факторы и перемножив их, мы можем определить коэффициент эффективности. Представим, например, что вы приняли качественное решение – на 10 баллов по десятибалльной шкале. Однако по какой-то причине приверженность этому решению низка – 2 балла по десятибалльной шкале. В результате мы получаем относительно малоэффективное решение (умножая 10 на 2, получаем коэффициент эффективности, равный 20).

Представим теперь, что, привлекая других к принятию решения, мы несколько снижаем его качество (с 10 до 7 баллов), но повышаем уровень приверженности (скажем, с 2 до 8).

В этом случае коэффициент эффективности составляет 56 (7 умножить на 8). Это означает, что решение, возможно, и не лучшее, но зато в три раза эффективнее!

Тем не менее многие молодые менеджеры не решаются вовлекать подчиненных в процесс принятия решений из боязни, что, открыв путь чужому мнению, подорвут или скомпрометируют собственную позицию.

В конечном итоге по мере расширения опыта большинство менеджеров приходит к выводу, что эффективность решений зависит от их качества и приверженности им, а приверженность достигается через участие в их подготовке. Поняв это, менеджеры с большей готовностью идут на риск и учатся искусству привлекать людей к участию.

Выдающийся социолог Курт Левин внес огромный вклад в наши представления о процессе изменений. Его теория анализа силового поля, разработанная почти полвека назад, описывает движущие силы изменений.

На представленной схеме сплошная горизонтальная линия обозначает текущий уровень активности или эффективности. Пунктирная линия – желаемый уровень эффективности, «цель» преобразований. Стрелки, направленные вниз к сплошной линии, – «сдерживающие силы», а стрелки, направленные вверх, – «движущие силы». Сдерживающие силы иногда называют силами сопротивления, а движущие силы – стимулирующими силами. Текущий уровень эффективности или текущее поведение представляют собой состояние равновесия между движущими и сдерживающими силами.