Когда я рассказываю о трансформации, мне часто возражают, что нельзя привлекать к руководству банком слишком много технических специалистов. Руководить банками должны люди, понимающие все про деньги, и именно они будут указывать инженерам, что делать.

Не уверен. Банк не может перепоручить кому-то свое будущее, и это, на мой взгляд, основополагающий довод против того, чтобы во главе банков стояли банкиры. Если банки цифровизируются и адаптируются к эпохе интернета, разукрупняя свои вертикально интегрированные структуры и переходя к предоставлению финансовых услуг с открытым исходным кодом, разве может одержимый контролем банкир по-настоящему понять это фундаментальное изменение в функционировании банка?

Я намеренно использую ярлык «одержимый контролем», поскольку лишь немногие банки выводят свой IT за штат и делегируют сторонним специалистам. Они могут использовать решения от внешних поставщиков, но значит ли это, что они раскрывают свое IT-обеспечение на рынке, или они просто адаптируют полученные извне программы под свои внутренние потребности и хранят их в секрете? Подозреваю – последнее. На самом деле меня забавляют рассуждения об устаревшей структуре, поскольку у банков и так устаревшее программное обеспечение, а их поставщики зачастую обременены еще более старыми решениями. Добавьте сюда то обстоятельство, что большинство банков просто подгоняют традиционные решения под текущие задачи, – и окажется, что устаревание нарастает в геометрической прогрессии.

Банки с большой неохотой используют программное обеспечение на основе открытого исходного кода в своих операциях, и именно на этом фронте финтех-сообщество набирает очки. Финтех-компании, подступаясь к вертикально интегрированным, проприетарным и устаревшим финансовым структурам, могут прицельно вычленять любой компонент банкинга, затем разлагать его на составляющие и открывать их исходные коды. Вот почему в них действуют узкоспециализированные Р2Р-структуры для ведения расчетов, кредитования и консультирования; на первый взгляд эти решения могут показаться простыми, но они содержат подлинный преобразующий потенциал. Это настоящая дилемма инноватора. Банки полагают, что должны контролировать цепочку ценностей, процедуры предоставления финансовых услуг и обработку операций, но финтех-компании просто разрывают эту вертикально интегрированную цепочку ценностей.

Сейчас поистине проницательные и инновационные банки начинают осознавать, что финтех-компании представляют собой просто виджеты возможностей. Банки начинают изучать такие возможности, оценивать их функционал и, если это необходимо, копировать их или вступать в партнерство, чтобы предоставить подобные возможности своим клиентам. Адаптация продукта под существующий бренд и партнерство с финтех-компаниями – это не конфуз и не признание слабости. Скорее признание того, что с определенной узкой задачей кто-то справляется лучше вас, а вы – компания с узнаваемым брендом и миллионами клиентов – предоставляете им доступ к этой функции и поступаете дальновидно.

Именно такие банки выживут при переходе от структур прошлого века, работавших на основе распределения бумажной документации по физической сети, к современным структурам, где данные распределяются в цифровой сети. Те банки, которым был брошен вызов, а не те, кто его бросил, будут пытаться сохранить свои вертикально выстроенные механизмы контроля над операциями. Банки больше не контролируют ни одного звена своей цепочки ценностей. Они не властны над клиентом, не имеют никаких связей в цифровом мире. Большая часть того, чем они занимаются, доступна в гораздо более дешевом и простом исполнении, ведь альтернативные игроки вместо зданий и людей вкладывают деньги в сервера и программы.

Именно здесь необходимо выстраивать руководство. Уводить банки-мастодонты от традиционных управленческих структур к операциям на основе открытого исходного кода – совместно выполняемым, инклюзивным и ориентированным на взаимодействие. Это суть цифровизации, и, поскольку большинство банковских руководителей с головой ушли в управление рисками и выполняют работу контролирующих структур, перевод банка на открытый код – невероятно сложная задача. Многие банки не справляются с таким вызовом, но не потому, что слабы или не способны к адаптации, а потому, что само руководство слабое и не умеет приспосабливаться.

Переход к предоставлению финансовых услуг на основе программного обеспечения с открытым исходным кодом – это модель экономики совместного пользования, основанная на партнерстве, адаптации продукта одной компании под бренд другой и интеграции компонентов продукта и услуг. Чтобы осознать суть этих изменений, требуется руководитель, по-настоящему подкованный в технологиях, а не просто гуру банковского дела.

Поэтому, когда я вновь сталкиваюсь с идеей о том, что банкам на руководящих должностях нужны не технические специалисты, а лидеры, способные делегировать проведение трансформации подходящим консультантам – внутренним или внешним, я категорически с этим не соглашаюсь. Будущее банка никому нельзя делегировать. Руководство банка не может пренебрегать своей основной обязанностью – внедрять перемены. Быть во главе процесса.

Энн Боуден, основательница британского цифрового банка новой волны Starling Bank, прежде работала в ABN AMRO, Allied Irish Banks (AIB) и RBS. Она, будучи СЕО финтех-стартапа, сказала мне: «Сейчас я осознаю, что простые изменения, которые мне требовалось провести на предыдущих местах работы, обошлись бы в $3 млн или более, а здесь я могу сделать то же самое за $3000».

Я слышал подобное мнение и из другого источника. СЕО Monzo заявил, что всего за несколько месяцев компания с нуля выстроила полноценную банковскую платформу с командой из 15 человек за $3 млн, – сравните с банком, который тратит на создание такой платформы $300 млн и задействует для этого тысячи человек.

Эта идея как нельзя лучше выражена в вопросе, который я недавно услышал от банкира: «Крис, сегодня вы рассказываете о приложениях, API, аналитике и рынках. Не устареют ли они за 10 лет так же, как технологии 10-летней давности на сегодняшний день?»

Это суть стереотипного мышления. На протяжении большей части моей жизни технологии требовали колоссальных инвестиций, человеческих ресурсов и дорогостоящих долгосрочных разработок. Банкам приходилось вкладывать миллионы в многолетние циклы разработок ПО, поэтому требовался исключительно подробный анализ окупаемости инвестиций, чтобы принять решение, действительно ли стоит браться за проект. Сегодня тон задают короткие циклы разработок – дешевые и простые. Однако если вы увязли в старом цикле и всесторонне взвешиваете необходимые инвестиции и ресурсы, с одной стороны, и отдачу от них, с другой, то не сможете приспособиться к этому миру коротких циклов.

Для банков эта проблема фундаментальна: они отягощены старыми технологиями. Я уже много сказал о проблеме устаревших систем и о том, как их заменить. Однако здесь расскажу, как для замены старых систем может пригодиться криогенная заморозка.