Обучение на протяжении всей жизни имеет огромное значение в современном мире, ориентированном на возросшее долгожительство, и корпоративные практики играют решающую роль в том, насколько быстро и безболезненно можно будет перейти к стратегии обучения, не зависящей от возраста. К сожалению, эта задача не имеет прямого и очевидного решения. В связи с тем, что во многих компаниях постоянные работники выполняют большой объем работы, а рабочая сила становится все более мобильной, фирмы, чья политика ориентирована на постоянное обучение персонала, все меньше заинтересованы в предложении такой стратегии. Как отмечает Джонас Призинг, генеральный директор консалтинговой службы по трудоустройству в корпорации ManpowerGroup: «Организации перешли от создания талантов к большей загрузке людей на рабочих местах»[188]. Среднестатистический работодатель в Великобритании тратит на обучение сотрудников чуть более 16 часов в год[189]; в результате стремление человека получить новые знания и навыки сейчас явно перевешивает желание работодателей обеспечить людям требуемое обучение.

Несмотря на эти негативные обстоятельства, активное введение и продвижение непрерывного обучения должно стоять на повестке дня для большинства корпораций. Первая и очевидная причина этого состоит в том, что использование новых технологий, которые внедряются и совершенствуются быстрыми темпами, действительно требует постоянного повышения квалификации. Еще одним стимулом к этому является тот факт, что сегодня затраты на обучение заметно снижаются благодаря возникновению новых способов обучения на цифровых или онлайн-платформах. К тому же интеллектуальные технологии обеспечивают гибкость обучения и тестирования, поскольку эти процессы можно настроить индивидуально для каждого человека.

Подобно тому, как социальные мультимедиа предоставляют сейчас множество материалов для чтения, обучения и самосовершенствования, корпоративные платформы обучения могут дать каждому сотруднику варианты печатных материалов или видеопрограмм для повышения уровня образования. Подобные материалы можно персонализировать и постоянно улучшать, чтобы дать людям возможность работать над ними в своем темпе постепенно повышая свою компетенцию. Образно говоря, это можно назвать «ютюбингом[190]» корпоративного обучения[191]. Так, в компании Unilever сотрудники имеют доступ к корпоративной учебной платформе и получают широкий выбор материалов для чтения и просмотра. В дополнение к этому платформа заполняется собственными знаниями сотрудников в попытке по-настоящему демократизировать процесс обучения. Отдельным сотрудникам предоставляется до $1000 для участия в конференциях или для ускоренного прохождения полного курса обучения. Затем на основе полученных знаний работники создают собственные учебные материалы, которые размещают на общей учебной платформе, чтобы и другие сотрудники могли получить к ним доступ. Каким образом отбираются участники для поощрительных программ? Компания ориентируется в первую очередь на те рекомендации о том, что читать и смотреть на платформе, которые поддерживаются большинством персонала. Как заключает Тим Мунден, директор по интернациональному обучению компании Unilever, идея заключается в том, что «передовые сотрудники лучше разбираются в том, чему им и их коллегам следует учиться»[192].

Подобные инвестиции в учебные платформы делают компании по всему миру. В индийской ИТ-компании Tata Consultancy Services внутренняя платформа «Knome», рассчитанная на количество сотрудников более 420 000 человек, позволяет отслеживать развитие навыков и даже повышать свою репутацию, приобретая виртуальные значки в соответствии с объемом и характером приобретенных ими навыков и знаний.

Некоторые из платформ являются относительно недорогими и должны вызывать у сотрудников интерес к новым знаниям. Некоторые компании делают более значительные финансовые вложения в обучение, помогая людям учиться на протяжении всей их трудовой деятельности. На это, в частности, нацелена технологическая компания United Technologies (UTC), которая занимается разработкой авиационных двигателей для Pratt & Whitney. Инвестирование в повышение квалификации сотрудников является для этой компании приоритетной задачей начиная с 1996 года – именно тогда ее руководство приняло решение выплачивать стипендию на обучение до $12 000 любому сотруднику, который захочет получить ученую степень без отрыва от производства. Можно было бы предположить, что UTC таким образом оказывает себе медвежью услугу, обучая за свой счет людей, которые потом перейдут работать к конкурентам. Но Гейл Джексон, вице-президент компании по работе с персоналом, считает это решение выгодной инвестицией: «Мы хотим, чтобы люди были интеллектуально активны. Пусть лучше они пройдут обучение и уйдут, чем останутся, но не захотят учиться[193]».

Высокие инвестиции в обучение наблюдаются в тех отраслях или компаниях, которые испытывают определенные трудности. Вместо того, чтобы нанимать новых работников, они стремятся вложить средства в переподготовку нынешней рабочей силы. В американской телекоммуникационной и медийной фирме AT & T, где заняты более 300 000 человек, за последнее десятилетие бизнес-стратегия перешла от работы с традиционными телекоммуникациями к анализу больших данных и к облачным вычислениям. Переориентация бизнес-стратегии шла рука об руку с повышением квалификации и переподготовкой персонала. Процесс обучения начался с того, что каждый сотрудник описал характер своей карьеры и перечислил знания и навыки. Вооружившись этим, они смогли получить доступ к базе данных, названной «Информация о карьере», которая показывала рабочие места, на которые открыты вакансии, а также характер переподготовки, необходимой для того, чтобы претендовать на эти места. Затем сотрудники закончили различные кратковременные курсы, разработанные компанией Udacity – провайдером так называемых «Массовых открытых онлайн-курсов» (Massive Open Online Courses, MOOC) и большим числом университетов. Несмотря на то, что основное внимание уделяется самостоятельному обучению, компания оказывает значительную финансовую поддержку (так, в 2015 году ее сумма составила $30 миллионов).