Вы сможете более естественно следовать этим советам, если твердо определились с окончательным результатом. Осознав свои границы, менеджер проекта знает, когда жестко стоять на своем, когда активно вести переговоры, а когда положиться на альтернативы. Ваши границы определяют, продолжать переговоры или уйти.

С начала и до завершения переговоров никогда не поощряйте тактику давления. Менеджер проекта, который не выражает несогласия с нереалистичным содержанием, расписанием или ресурсами, приучает спонсоров настаивать на своем. Вместо этого задавайте ожидание, обсуждая тройственную ограниченность проекта на первом совещании по проекту и при любых изменениях. Идите на уступки, только когда другая сторона тоже их делает. Если спонсор прибегает к тактикам давления, отказывается от предыдущих уступок, угрожайте уйти, объявите перерыв, не сотрудничайте и не делайте уступок.

Еще одно правило, которое никогда нельзя нарушать: за каждую уступку, которую вам делают, предлагайте что-то взамен. Это правило взаимообмена, золотое правило, естественный порядок вещей. Это правило в особенности применимо, когда идет речь о тройственных ограничениях в любом проекте: содержании, расписании и ресурсах. Нарушите это правило — и почти наверняка почувствуете себя плохо, вы не будете счастливы и обнаружите, что порочный круг ведет вас к провалу.

Мы снова и снова убеждаемся в том, что просто попросить о чем-либо во время беседы очень полезно. Другая сторона всегда может сказать «нет», и ничего страшного не произойдет. Либо другая сторона скажет «да» или сделает встречное предложение, и в итоге обе стороны останутся довольны.

Следование правилам переговоров позволяет достичь закрытия переговоров. Оно состоится, когда вы придете к согласию по поводу решения проблемы, нового проекта с ясными целями и ограничениями, принятыми обеими сторонами, или обязательствами, достигнутыми по ходу действий. Например, создание проектного офиса (Инглунд, Грэм и Динсмор, 2003) — это совместные усилия по развитию и управлению проектами, программами и портфелями в организации, основанной на проектах. Эта инициатива может вылиться в серьезную реформу организации, требующую интенсивных переговоров с целью принятия, адаптации и применения процесса менеджмента изменений.

На рис. 7.4 показан типичный пример диалога, который приведет к обязательствам с обеих сторон, между менеджером проекта и спонсором. Спонсор требует нерациональных уступок, менеджер не соглашается и говорит, что это невозможно; переговоры идут, и цели изменяются, менеджер подтверждает, что проект реалистичен, спонсор одобряет проект, и менеджер проекта берется за него.

Рис. 7.4. Достижение обязательств: диалог между спонсором и менеджером проекта

Спонсору нужно признать необходимость взаимных уступок. Некоторые старомодные управленцы отрицают такой подход, полагая, что остальные должны слушаться их. С их точки зрения, менеджеры проектов нарушают субординацию. Но сейчас диалог рассматривается как нечто естественное. Эффективные менеджеры проектов развивают и применяют навыки, позволяющие выражать несогласие и сотрудничать со спонсорами. Обе стороны добросовестно исполняют роли, которые приносят им удовлетворение.

Когда правила не применяются, или применяются неверно, или забываются, возникает патовая ситуация. Все недовольны, либо одна сторона «выигрывает», а другая «проигрывает». Цель же в том, чтобы достичь беспроигрышного результата (см. Фишер и Ури, 1981). Определите четкие результаты и стремитесь к ним. Ведите переговоры на старте и в течение всего жизненного цикла проекта.

Рассмотрим, как пойдет диалог с использованием последнего набора правил переговоров. Общая задача — преодолеть эмоции и давление, окружающие предложенный проект, и прийти к соглашению, приемлемому для всех сторон, а для этого необходимо вести диалог продуктивно. Необязательно, чтобы дискуссия шла без конфликтов или даже была приятной. Для того чтобы чувства, предубеждения, вопросы и тревоги, изначально скрытые или неочевидные, проявились, необходимы опыт и настойчивость.

Что они говорили Что они думали С: Когда вы можете начать? С: Мне нужно быть настойчивым и подчеркнуть, как этот проект важен для меня. МП: У меня есть еще ряд вопросов. Можем ли мы их обсудить? МП: Боюсь, соглашаться рано. Надо прояснить ряд вопросов, прежде чем брать на себя какие-либо обязательства. С: Я хочу, чтобы вы начали прямо сейчас. Мы теряем время, которого у нас нет. Выставка скоро начнется, неважно, готовы мы или нет! С: Я нервничаю. Нужно настоять на том, чтобы начать прямо сейчас. МП: Я мало что смогу сделать, пока у нас нет полного списка требований и всех необходимых проекту ресурсов. МП: Чувствую, что на меня давят. Но мне нужно быть твердым и следовать руководству PMBOK®. С: Мы справимся. А пока я хочу, чтобы вы прямо сейчас определились с персоналом и сроками. С: Повышу-ка я голос. МП: Сейчас я не могу дать никаких точных ответов. МП: На меня давят. Пришло время занять жесткую позицию. С: Но мне нужно вернуться к рабочей группе с ответом. С: Похоже, его не продавить. Попробую объяснить, почему это важно. МП: В таком случае, учитывая, что крайний срок — начало выставки, единственное, что я могу пообещать прямо сейчас, — это подготовить минимально функциональный прототип с помощью работающей на полную ставку команды, которая возьмется за дело через две недели. МП: Мне нужно дать какой-то ответ. Полностью развернутый проект при таком расписании — слишком большой риск, но можно предложить сокращенную версию. Посмотрим, подойдет ли такой подход. С: Ну, это неплохое начало. С: Это не тот ответ, который я хотел услышать, ну ладно, может, так будет даже лучше для всех. МП: Я немедленно начну работать над планом проекта, в котором подробно опишу, что нам надо сделать. Можно встретиться с вами через неделю, чтобы обсудить этот план? МП: Проект начинает меня радовать. Я рад, что стоял на своем. С: Да, буду рад работать с вами над этим проектом. С: Кажется, складывается хорошая рабочая ситуация.