Наконец, KVP стала жертвой двух своих серьезных промахов. Во-первых, ее переход к продаже собственных препаратов в конце 1980-х потребовал от нее также наращивания маркетинговых ресурсов. Для этого в 1987 г. она заключила соглашение о совместном маркетинге с Bolar Pharmaceutical. Но в 1990 г. KVP расторгла это соглашение после появления сообщений о том, что Bolar распространяет фальсифицированные лекарства{148}. Это привело сразу и к снижению доходов, так как препараты, маркетингом которых занималась Bolar, больше не продавались, и к увеличению расходов, так как KVP пришлось наращивать собственные ресурсы маркетинга и дистрибуции.

Во-вторых, когда KVP создала для дженериков отдельное собственное подразделение ETHEX, Управление США по контролю за пищевыми продуктами и медикаментами (FDA) обвинило ее в несоблюдении «Текущих правил организации производства и контроля качества лекарственных средств» (cGMP), что привело к запрету большинства продуктов KVP в 1993 г.{149} Необходимая переаттестация препаратов была завершена лишь в 1995 г. За это время KVP потеряла доходы от контрактного производства и серьезно пострадала от задержек заявок на сокращенную процедуру регистрации препаратов (ANDA). Именно в этот период рентабельность KVP снизилась до 2 баллов.

Не следует делать из этих событий далеко идущие выводы: у Merck и Eli Lilly тоже были свои трудности, которые чуть не довели их до катастрофы{150}. Однако такие инциденты, как отзыв компанией Merck препарата виокс или судебные иски против Eli Lilly в связи с препаратом зипрекса, оцениваются как «нормальные происшествия», следствие неизбежных контактов с неизбежно несовершенной системой{151}. Хотя эти события были неприятными и, наверное, их можно было бы избежать, крупная компания, на протяжении десятилетий работающая в сложной отрасли в сложной обстановке, неминуемо должна была столкнуться с подобным кризисом.

Напротив, проблемы с Bolar и с соблюдением требований FDA, по-видимому, свидетельствуют о более глубокой, системной уязвимости, поскольку каждая из них означает провал попытки реализации ключевого фактора успеха: маркетинга (Bolar) и производства (несовместимость с cGMP) соответственно. Иными словами, KVP, по-видимому, оказалась технически не подготовленной к реализации выбранной ею стратегии.

В общем, KVP изменила свою стратегию, превратившись из производителя препаратов по контрактам в долгосрочного поставщика с научной базой, производителя дженериков и, наконец, в поставщика запатентованных продуктов. Но во всех этих ипостасях компания имела, условно говоря, среднюю рентабельность. В общем, имеющиеся данные позволяют заключить, что KVP просто следовала за изменениями в структуре отрасли и лишь приспосабливалась к ним, но не возглавляла их, что было необходимо, чтобы оставаться значимым субъектом в этой отрасли.

Но, несмотря на все эти взлеты и падения, следует отдать KVP должное. Как и при сравнениях Merck и Eli Lilly, важно помнить, что Eli Lilly – это все-таки в своем роде тоже выдающаяся компания, и KVP является «середнячком» лишь с учетом довольно строгих стандартов. На самом деле ей удалось то, чего многим – большинству! – компаний не удается, а именно выживать на протяжении десятилетий. Но выдающейся рентабельности ей достичь не удалось.

Если Merck инициировала изменения в отрасли, то Heartland реагировала на изменения не сразу и медленно. Начала она с контрмодели, нарушавшей общие принципы, действовавшие в отрасли. Но компания стояла на своем, даже несмотря на снижение рентабельности. Со временем она трансформировала почти каждый аспект своего бизнеса таким образом, чтобы – как это ни странно – в большей мере соответствовать стандартам отраслевой практики. Примечательно, что Heartland при этом оставалась достаточно обособленной, так что в результате этой кажущейся конвергенции она не утратила своего преимущества по относительной рентабельности. У нас есть возможность проследить, как осторожные, постепенные изменения могут со временем привести к радикальным изменениям и, как следствие, к выдающейся рентабельности.

Помните, в главе 1 у нас в этой тройке было три компании: Heartland, «чудотворец» с траекторией удержания НЦКП, Werner, «стайер» с траекторией ослабления НЦКП, и «середнячок» PAM. Heartland, вместе с Werner и PAM, была включена в базу данных в 1986 г. Ее показатели и тогда вызывали удивление: до 1994 г. показатель ФР у нее составлял в среднем 17 %, против 7 % у Werner. Тем не менее в этот период у Heartland наблюдается резкое падение ФР, примерно с 25 до чуть более 10 %. Вторая эра Heartland в отношении рентабельности длилась с 1995 по 2010 г., ее оценки неизменно оставались на уровне 9 баллов, и показатели отличались исключительной стабильностью: в среднем 13 % ± 2 п.п.

Профиль ФР у Werner с ее траекторией ослабления НЦКП был совершенно иной: единственная эра абсолютной рентабельности с небольшим разбросом и постепенным снижением. Это уменьшение абсолютных значений ФР соответствует серии оценок в 6–8 баллов, закончившейся в 2001 г.; в дальнейшем (и до настоящего времени) они колебались между 0 и 4 баллами.

Различия в поведении между Heartland и Werner, которыми можно было бы убедительно объяснить наблюдаемые различия в ФР в течение первой эры лидерства Heartland по абсолютной рентабельности, полностью соответствуют первым двум правилам. В главе 1 мы уже отмечали, что Heartland сосредоточила свои усилия на обслуживании сравнительно небольшого числа клиентов в пределах относительно компактного географического региона. Это позволяло Heartland иметь сравнительно небольшие активы и поточечную структуру маршрутов, которая не требовала содержания дорогих распределительных центров, даже после того как она потратила значительные средства на трейлеры, чтобы поддерживать высокий уровень обслуживания. Сочетая более высокую заработную плату с существенными льготами, в частности университетскими стипендиями для детей водителей, Heartland пользовалась услугами высококлассных водителей, работавших на собственных машинах, что позволяло ей иметь сравнительно небольшие основные активы, при этом сохраняя высокий уровень обслуживания.