3. Население мигрирует в городские районы с хорошим обеспечением общественным транспортом, поэтому автомобиль им не требуется.

4. Всё больше людей считает, что нужно больше ходить пешком. Интерес к новым автомобилям падает.

5. После того как экономический «пузырь» лопнул, зарплаты перестали расти, поэтому потребительский интерес снизился. Это коснулось не только автомобилей, но и всех категорий товаров в принципе.

После этих аналитических выводов в докладе приводятся реальные отзывы молодых людей:

– Я не люблю подвозить друзей на машине, потому что чувствую за них ответственность.

– После всех этих новостей об авариях мне страшно водить машину.

– Даже представить не могу, во сколько мне обойдётся покупка машины.

– Я не хочу водить машину, потому что тест личности в автошколе показал, что я для этого не гожусь.

Не только в Японии молодёжь перестала садиться за руль, в автомобильном обществе США наметилась похожая тенденция.

Исследования были разнообразными и всеобъемлющими, но все они пришли к примерно одному и тому же выводу: молодёжь как в Японии, так и в США не покупает автомобили, потому что они стоят денег и не приносят радости. Вместо автомобиля молодые люди предпочитают общаться с друзьями по смартфону, собираться вместе и весело проводить время.

Неужели дело только в вышеупомянутых причинах? Именно смена приоритетов способствует отказу молодых людей от покупки автомобиля?

Есть такой термин – эффект бабочки. Впервые он появился в работе метеоролога Эдварда Лоренца: «Может ли взмах крыльев бабочки в Бразилии вызвать торнадо в Техасе?» Сейчас эту цитату часто используют как метафору непредсказуемого. Другими словами, малейшее изменение может спровоцировать изменение будущего, даже если между причиной и следствием нет прямой связи.

Есть ли вообще кто-нибудь, кто мог бы с уверенностью предсказать причины, по которым молодые люди перестанут покупать машины? Поскольку сейчас это не представляется возможным, то и о разных попытках продать машины молодёжи судить рано.

Предсказывать будущее можно, изучая тенденции других компаний, а также анализируя товары, которые молодёжь потребляет сейчас. Лучше так, чем вообще ничего не делать. Это немного напоминает теорию:

– Выживают не самые умные и сильные, а те, кто своевременно реагирует на изменения.

Живя сегодняшним днём, мы не можем заглянуть на 10 лет в будущее. Вместо того чтобы заниматься прогнозами и гаданием, следует заняться сокращением времени готовности и научиться адаптировать производство к каждому конкретному изменению. Разве не в этом состоит идея производственной системы Toyota?

Не сегодня, но завтра

Как же развивать производственную систему Toyota в то время, как образ автомобиля будущего остаётся туманным?

Фундаментальную концепцию системы несложно объяснить на листе бумаги формата А4. Иначе те, кто только окончил школу и устроился на завод, были бы не в силах её понять. Сложно в системе описаны подробные процессы внедрения, но суть концепции предельно проста. Цель TPS – сократить время с момента поступления сырья на завод до момента его превращения в готовую продукцию. Для достижения этой цели устраняется бесполезная, нерациональная деятельность. И производительность повышается ежедневно.

Недостаточно однократно провести улучшение. Сегодня нужно сделать лучше, чем было вчера, а завтра – лучше, чем сегодня. И здесь на помощь приходит производственная система Toyota. По прочтении этих строк может возникнуть ощущение, что сама система практикует требовательный подход, но вне зависимости от вида выполняемой работы главный принцип – «вдумчиво подходить к её выполнению». Каждый день, каждое утро нужно приходить на участок и там думать.

Недостаточно однократно провести улучшение. Сегодня нужно сделать лучше, чем было вчера, а завтра – лучше, чем сегодня.

Спрашивайте себя:

– Могу ли я позволить себе делать то же самое, что делал вчера?

Начать устранять потери стоит с себя. Развитие и рост над собой появляются только при таком отношении. Однако если говорить людям:

– Каждый день ты должен быть суров к себе, – со временем люди утратят мотивацию. Никому не хочется постоянно ставить себя в трудное положение.

Вот почему система направлена на физическое облегчение работы сотрудников на участке. Нюанс с изменением сознания многим непросто даётся, но если и физическая сторона не доставляет радость, то значит, что-то идёт не так. Допустим, если повышения производительности добиваются путём интенсификации труда работников. Это точно не кайдзен.

Почему мы применяем кайдзен, когда хотим облегчить работу сотрудников? Потому что производительность повышается только тогда, когда работа лёгкая и выполнять её приятно. Максимальной продуктивности можно достичь, если сотрудники в хорошей физической форме, в отличном настроении и получают удовольствие от того, что делают.

Именно этого и добивался Оно и его коллеги.

Способность к сопереживанию

Производственная система Toyota зародилась на заводе компании, затем перешла на заводы партнёров и добралась до зарубежных производств. Также она охватила дилерские центры. Существует немало примеров, когда управленцы из других сфер бизнеса вдруг проявляли интерес и внедряли её в собственных организациях.

Один из таких примеров – больница. Нанпати Хаяси специально отправился туда, где удалось провести кайдзен потока пациентов, ожидающих врачебного осмотра. Чтобы сократить время ожидания в очереди, они ликвидировали задержки.

Медосмотр – это отличный пример. Он включает в себя различные обследования, в том числе измерение роста и веса и заканчивая множеством других. Рентгеноскопия желудка с барием – одно из обследований, на которое пациенты постоянно опаздывали. Благодаря улучшению порядка проведения анализов, изменению способа назначения такого исследования, время ожидания значительно сократилось.

Таким образом, концепция производственной системы Toyota может быть применена не только к процессу сборки автомобилей, но и к сфере услуг.

Можно ли считать производственную систему Toyota панацеей?

Ответ зависит от руководителей на местах. Можно достигнуть кайдзена, если в процесс вовлечены квалифицированные инструкторы, которые постоянно находятся на участке и вместе с руководством клиента и его сотрудниками думают над решением проблемы. Однако если тот, кто проводит преобразования по системе Toyota, не имеет должного понимания этой системы, изменить ситуацию на участке не удастся.

Я побывал на разных заводах, не только в Toyota. На многих из них утверждали, что внедрили TPS, но это совершенно не соответствовало действительности. Они лишь внешне подражали системе. Чтобы добиться кайдзена, вам нужен кто-то, кто будет вас направлять. Специальный человек. Я думаю, даже не все сотрудники Управления производственных исследований Toyota на это способны.

Инструктор должен обладать тремя качествами: пониманием сути TPS; способностью к сопереживанию (чтобы оценить потребности сотрудников и руководителей бизнеса, который собирается внедрить TPS); ощущением надвигающегося кризиса. Только те, кто соответствует эти трём критериям, могут заниматься внедрением TPS.

Абсолютной необходимостью является понимание производственной системы Toyota. Некоторые консультанты,