Конечно, вы можете улучшить кадровый состав: ведь дело не только в том, какие специалисты работают у вас сегодня, – вы можете заглядывать на два года вперед. Процесс оценки нужен вам прежде всего для того, чтобы понять и уточнить, что следует делать в будущем.

Промежуточные контрольные показатели помогают приблизить стратегический план к реальности. Если в процессе выполнения плана предприятие недотягивает до промежуточных контрольных показателей, руководители должны задуматься, правильно ли построена их стратегия. Если мы вновь обратимся к деятельности компании Honeywell International в автомобильной промышленности, то увидим, что в качестве кратко– и среднесрочных показателей здесь значилась разработка программ перемещения производства в страны третьего мира, обеспечивающие снижение издержек, а также создание и внедрение технологического плана унификации продуктов и повышение тем самым рентабельности производства. Долгосрочной (более пяти лет) целью было такое позиционирование бизнеса, чтобы он мог выйти за рамки автомобильной промышленности и приспособить свои технологии для нужд клиентов на других рынках.

Хороший стратегический план легко адаптируется к различным переменам. Но если вы обращаетесь к планированию только раз в год, то рискуете, особенно если для вашего бизнеса характерны короткие циклы, – рынок не будет ждать вашего ежегодного пересмотра планов. Регулярный промежуточный анализ деятельности поможет вам понять, что происходит и в каком направлении следует двигаться. Это еще одна причина, по которой руководителям предприятия нужно с самого начала лично участвовать в планировании. Если они сами разрабатывают план, он становится их детищем и все время вертится у них в голове – в отличие от составляемого администраторами и аппаратчиками плана, который будет год пылиться на полке, прежде чем его вновь раскроют. Хорошо зная цели предприятия, руководители постоянно сверяют планы с реальностью, и, поскольку суть плана им предельно ясна, для внесения изменений не требуется много времени.

Стратегическое планирование ведется в режиме реального времени, с учетом изменений конкурентной среды и собственных сильных и слабых сторон, поэтому требуется определить не только долгосрочные цели, но также поставить кратко– и среднесрочные задачи. Разбить большую цель на отдельные задания – значит сделать план более реальным. Определив, за счет чего будем добиваться кратко– и среднесрочных результатов, мы получим фундамент для строительства будущего дома.

Все может измениться, от покупательских предпочтений до потока денежных средств, – и измениться мгновенно. Предприятия должны готовиться к адаптации в постоянно трансформирующихся экономических условиях. При разработке плана следует рассматривать все факторы, которые имеют хоть малейший шанс модифицироваться, прежде чем осуществится ваш план.

Если, например, вы принимаете решение переместить некоторые производства в страны третьего мира с низкой стоимостью труда, не стоит заблаговременно определять, какие именно заводы подлежат переводу. Перспектива открыть завод, скажем, в Китае выглядит привлекательно сегодня, но уже через год этот вариант, возможно, станет далеко не лучшим. В первую очередь необходимо донести до всех сам принцип – необходимость сокращения затрат путем переноса части производств в другое место, а по мере приближения назначенных сроков переноса можно принимать конкретные решения.

Таким образом, сбалансированность краткосрочных и долгосрочных перспектив – это критически важный элемент стратегического плана. В большинстве планов не прописано, что должна делать компания в период между составлением плана и тем сроком, когда план выйдет на пик результативности. Если в плане не рассматриваются краткосрочные перспективы изменения затрат, производительности труда и кадрового состава предприятия, то переход от действительного к желаемому становится очень рискованным – если не сказать невозможным.

Ларри. Недостаточно просто сказать: «Завтра». Нужен план, в котором намечен и посев, и сбор урожая, который обеспечивает и выполнение краткосрочных финансовых целей, и долгосрочную жизнеспособность бизнеса.

Один менеджер, Джерри, предложил план, кривая динамики выполнения которого была похожа на хоккейную клюшку: сначала доходы падали, а потом резко шли вверх. Он говорил: «Наше подразделение будет работать с низким доходом в течение трех лет, пока мы будем запускать эту стратегию». Я ответил: «Джерри, я не могу допустить, чтобы компания в целом в течение трех лет оставалась без доходов, поэтому ответь: кто будет возмещать недостаток средств? Если ты хочешь реализовать проект, предполагающий несколько лет убытков, то обязан указать, за счет чего собираешься заполнять провал доходов между сегодняшним днем и тем моментом, когда твой проект начнет приносить прибыль. Если ты не сможешь с этим справиться, у меня не возникнет желания вкладывать деньги в твой проект».

Когда вы оказываете на людей такое давление, давая им понять, что не собираетесь предоставлять им «финансовые каникулы» на время осуществления проекта, они начинают проявлять чудеса изобретательности. Через некоторое время Джерри пришел ко мне и сказал: «В краткосрочной перспективе я могу выжать больше прибыли из этого товарного ассортимента, потому что не думаю, что у него вообще есть долгосрочный потенциал. Кроме того, я могу с прибылью продать одно небольшое предприятие, которое не приносит нам существенных доходов. На этот период я могу на 10 % урезать издержки, чтобы доход получился больше. Существует еще несколько вариантов возместить те убытки, которых требует внедрение нового продукта».

Такой подход хорош еще и тем, что в результате весь коллектив чувствует заинтересованность в успехе нового проекта. Каждый вносит свой вклад в его выполнение, следовательно, каждый несет за него ответственность.

Рэм. Руководители компании Intel овладели искусством уравновешивать кратко– и долгосрочные задачи еще в тот период, когда их компания стоила всего 200 млн долл. Они поняли: чтобы выиграть в конкурентной борьбе, следует вкладывать средства в совершенствование производственных процессов и в оборудование опережающими темпами, когда технологии каждого следующего поколения только формируются, чтобы успеть их опробовать. Таким образом, они всегда были готовы к переходу на технологию нового поколения, в то же время без помех выполняя краткосрочные планы и продвигаясь к выполнению долгосрочных.

Чтобы сбалансировать кратко– и долгосрочные цели, необходим творческий подход и новые идеи, а при необходимости и поиск ресурсов для долгосрочных программ вне корпорации. Такой подход сейчас стал обычным в фармацевтической промышленности. Для разработки препарата Lipitor, снижающего уровень холестерина в организме, компании Warner-Lambert понадобились средства и широкая сбытовая сеть во всем мире. Она провела переговоры с компанией Pfizer о совместном финансировании разработок и запуска в производство отдельных химических компонентов, входящих в состав Lipitor. Компания Warner-Lambert получила от Pfizer 250 млн долл., решив таким образом и вопрос привлечения финансирования, и задачу укрепления своих позиций на рынке за счет использования объединенной сбытовой сети.