Такие компании, как Colgate-Palmolive и Emerson Electrics, за счет программ повышения эффективности ежегодно зарабатывают дополнительные средства, которые можно использовать как резерв для будущих планов. Colgate может служить образцом компании, которая квартал за кварталом выдает новые плановые краткосрочные результаты. Ежегодно она, с завидным постоянством, увеличивает прибыли и обгоняет конкурентов по показателям роста доходов, объемов продаж и притока наличности для новых инвестиций. Ее деятельность по производству зубных паст поставлена так, что не только позволяет ей удерживать первенство по сбыту и доле рынка, но и, благодаря ежегодной разработке и исполнению программ повышения производительности, обеспечивает средства для финансирования будущих проектов роста. Colgate стала единственной в своем роде компанией среди производителей потребительских товаров, которой удалось собрать международную группу специалистов для выработки новых идей и постоянного внедрения инноваций с целью дальнейшего роста бизнеса и повышения производительности.

У любого предприятия есть около полудюжины критически важных задач, игнорирование которых может сильно повредить предприятию, помешать заработать на новых возможностях или достичь стратегических целей. Для их решения необходим аналитический подход и активная работа мысли. Включение критически важных вопросов в стратегический план помогает определить, на чем следует сконцентрировать внимание при подготовке к анализу стратегии и при ведении диалога.

Ларри. Перед каждым совещанием по планированию в компании Honeywell International я обзваниваю менеджеров и спрашиваю их, какие вопросы они считают критически важными. Потом говорю, какие вопросы критически важны по моему мнению – не потому, что оно отличается, а чтобы достичь общего понимания в том, на какие вопросы должен отвечать стратегический план. Позже мы созваниваемся снова и подтверждаем, какие четыре или пять вопросов для нас важны. Затем я говорю: «Пройдитесь по плану и позаботьтесь о том, чтобы во время анализа у нас были ответы на эти вопросы».

Когда мы собираемся вместе, чтобы вести анализ, я начинаю с тех самых вопросов, о которых мы договаривались. Менеджеры, конечно, представляют сведения: насколько велико предприятие, какая доля рынка ему принадлежит, быстро ли рынок растет, кто основные конкуренты. Затем мы обсуждаем, какие программы роста и повышения производительности мы планируем на ближайшие три года. Но в центре внимания мы держим проблемы, которые затрудняют ведение бизнеса, и возможности, на которые есть смысл потратить время, поскольку на них можно заработать.

Например, мы определили, какие задачи являются критически важными для одного из продуктов нашего автомобилестроительного направления в 2002 году. В Японии наши дела шли не так хорошо, как ожидалось: как мы можем улучшить результаты? Каким будет следующий этап технологической эволюции нашей продукции? (Речь идет о высокотехнологичном рынке, где перемены происходят быстро.) Как мы можем быстро увеличить объем продаж на вторичном рынке?

Кроме того, надо знать, какие вопросы необходимо исключить из обсуждения. Предположим, возникает вопрос о том, не следует ли нам для производства нового продукта построить отдельный завод. Сам вопрос вполне приемлем для включения в план, но мы не можем решать его, не имея достаточно подробной информации – иначе наше решение не будет точным и оправданным. Возможно, возникнет два-три подобных вопроса. В таких случаях я предпочитаю проанализировать весь план, а потом собрать отдельное совещание для решения отложенных вопросов.

Наличие «запретных» вопросов в потенциале ведет к проблемам, из-за которых стыдно смотреть людям в глаза: во многих случаях проблема возникает из-за просчетов руководства. Примером служит история компании Xerox, которую мы привели в главе 2. Компания, обремененная огромными долгами, расходовала большие средства и теряла долю рынка; в 2000 году ее постиг финансовый кризис в результате неисполнения руководством своих планов реорганизации сбыта по отраслям и консолидации административных ресурсов. Критически важные вопросы такого рода должны стать предметом здорового диалога на этапе создания плана. Любые возникающие проблемы следует немедленно оглашать и обсуждать, включая их решение в план. «Почему мы в прошлом году потеряли в этой отрасли долю рынка ключевого продукта? Почему мы не можем добиться более высокой производительности? Почему мы не можем расти быстрее в Китае? Почему у нас продолжаются проблемы с качеством? Как можно продолжать увеличивать наше присутствие на рынке?» Мы исследуем наши пять-шесть вопросов со всех сторон, получаем информацию, даем рекомендации, обсуждаем и в конце концов находим решение. Это неотъемлемая часть продуктивного стратегического планирования.

* * *

Часто стратегические планы рушатся из-за того, что критически важные вопросы выделяются неправильно. Для компании AT&T критически важными были вопросы снижения доходов от междугородной связи и наличия организационных возможностей для осуществления стратегической переориентации. Перед консорциумом Iridium – совместным проектом компаний Motorola и TRW по разработке спутниковой телекоммуникационной системы – стояли две критически важные задачи. Во-первых, создание спроса, который позволил бы снизить цены настолько, чтобы иметь достаточно большой рынок. Во-вторых (и этот вопрос тесно связан с первым), необходимость разработать такие компактные спутниковые трубки, чтобы пользователи могли носить их с собой. Стратегия провалилась по обоим направлениям.

В 2001 году компания Dell Computer столкнулась с критически важной проблемой – долгосрочные перспективы рынка персональных компьютеров были довольно туманны. Какую бы долю рынка компания ни захватила, на рынке в целом не предвиделось бурного роста. Первым шагом в правильном направлении было образование альянса с компанией ЕМС с целью продажи оборудования для хранения информации. Более перспективным был вариант расширения в смежный сегмент рынка – производство серверов, где потенциал роста намного выше, чем в сегменте персональных компьютеров. Но будет ли успешная в производстве персональных компьютеров хозяйственная модель Dell, отличающаяся низкой прибылью и высокой скоростью оборачиваемости, столь же эффективна в производстве серверов, которые с технологической точки зрения намного сложнее? На момент публикации этой книги ответа еще нет.

На уровне подразделений критически важные вопросы менее масштабны, но от этого не менее значимы для будущего организации. Например, для производства автомобильных комплектующих Honeywell International в план на 2001 год были включены следующие критически важные вопросы.

1. Можем ли мы удерживать затраты на сравнительно низком уровне, чтобы продолжать получать достаточную прибыль в условиях постоянного снижения цен в нашем сегменте? Что нам нужно, чтобы снижение затрат опережало снижение цен?

2. Следует ли руководству рассмотреть вопрос о переносе производства в страну с низкими затратами, например в Китай? Каковы риски такого шага?

3. Какие изменения ожидаются в федеральном законодательстве? Известны ли нам здесь какие-либо негативные перспективы, и если да, то что мы собираемся предпринять, чтобы нейтрализовать их влияние? Принимаем ли мы меры, чтобы наша продукция соответствовала более строгим требованиям к чистоте автомобильных выхлопов, что может вызвать увеличение спроса на нее?