В конце дискуссии у вас должны быть ответы на ключевые вопросы. Насколько этот план правдоподобен и реалистичен? Нет ли в нем внутренних противоречий? Осознают ли сотрудники компании свою ответственность за него?

Вам также предстоит поднять новые вопросы или уточнить старые, например:

• Достаточно ли хорошо знает коллектив каждого подразделения ситуацию на рынке и своих конкурентов?

• Достаточны ли наши организационные возможности для выполнения стратегии?

• Насколько эффективно используются ресурсы в рамках данного плана: распыляются они или концентрируются на выполнении нескольких главных целей?

• Верные ли подходы мы выбираем?

• Четко ли прослеживается связь стратегического планирования с кадровой политикой и основной деятельностью?

Излишне напоминать, что при анализе стратегии обязательно принимается во внимание конкуренция на рынке. Однако слишком часто анализ конкурентов сводится к показателям прошлых периодов: динамике развития отрасли, структуре затрат, доле рынка, отличительным особенностям брендов, дистрибьюторским каналам. Но вам нужны не данные о действиях ваших конкурентов в прошлом, а необходима информация в реальном времени о том, что они планируют и способны предпринять в будущем.

• Что планируют наши конкуренты, чтобы обслуживать свои сегменты рынка и не допустить нашего проникновения туда?

• Насколько хорошо действует их сбытовая сеть?

• Что делают наши конкуренты, чтобы увеличить свою долю рынка?

• Чем они ответят на предлагаемые нами новые продукты?

• Что мы знаем о прошлом опыте ключевых руководителей наших конкурентов? (Если в прошлом они были хорошими специалистами по маркетингу, вероятно, они ответят новыми маркетинговыми программами; если они пришли с производства, то могут сосредоточиться на повышении качества продукции.)

• Что мы знаем о своем самом опасном конкуренте и о мотивации его руководства? Что это значит для нас? (Если у конкурента есть стимулы к увеличению доли рынка, он, вероятно, пойдет на то, чтобы не допустить нас в определенный рыночный сегмент, даже ценой снижения прибыльности. Возможно, длительного снижения прибыльности он не выдержит, но продержится достаточно долго, чтобы не допустить нас.)

• Какие из приобретений, которые могут сделать наши конкуренты, способны повредить нам?

• Могут ли некоторые из конкурентов заключить альянс и атаковать наш рыночный сегмент? (Например, компании Sun Microsystems сейчас приходится внимательно изучать недавний союз Dell и ЕМС, заключенный с целью скорейшего выхода на рынки серверов и оборудования для хранения данных.)

• Какие новые ключевые сотрудники, способные повлиять на исход конкурентной борьбы, появились у конкурентов? Например, компаниям Ford и Chrysler следует задуматься, что может означать назначение Боба Лутца заместителем председателя совета директоров General Motors. С момента назначения Рика Вайгонера президентом, а затем генеральным директором компании, General Motors последовательно снижала затраты. Теперь, подобрав лучшего в автомобильной промышленности разработчика новых продуктов, General Motors сделала важный шаг к возврату своей доли рынка. Лутц – не просто чувствующий потребности клиента «любитель машин с фантазией», он – командный игрок, хорошо понимающий, что такое экономия затрат. Его послужной список, в котором значится успешное проектирование и подготовка новых моделей автомобилей по сокращенному циклу для Ford и Chrysler, не имеет себе равных. Эффективный анализ конкуренции в любой автомобилестроительной компании потребует от управленческой команды грамотного и честного ответа на вопрос, что может новое назначение Лутца означать для каждой компании отдельно и для всей отрасли в целом.

В этой области постоянная взаимосвязь между стратегическим планированием и кадровым бизнес-процессом становится критически важной. Например, одна компания, предоставляющая услуги в области разработки и внедрения программного обеспечения, в последние три года демонстрировала быстрый рост – сумма ее контрактов выросла с 4 млрд долл. в 1999 году до 12 млрд в 2001 году. Ее сотрудники в основном предоставляют услуги IT-менеджерам тех фирм, которые входят в список Fortune 1000. Контракты с отдельными компаниями из этого списка достигают 500 млн долл. Чтобы удержать свои темпы роста, компании надо стать доминирующим поставщиком таких услуг для пятидесяти крупнейших компаний из списка журнала Fortune и довести среднюю стоимость контрактов до 2 млрд долл. Чтобы выйти на этот новый уровень, нужно продавать услуги так, чтобы клиент чувствовал отдачу от каждого доллара и цента, вложенного в услуги. Для новой игры нужны многофункциональные команды из представителей разных специальностей, способные делать экономически выгодные предложения, то есть такие, при которых проданные услуги гарантируют клиенту достижение определенных финансовых результатов. При продаже таких услуг требуется год только на ведение переговоров, прежде чем заключается контракт. Новой команде теперь необходим новый ориентир вероятности заключения удачных сделок, превышающий 50 %, а раньше удачным был один проект из трех. Для выполнения новой стратегии необходимы сбытовики, способные точно представить себе общие потребности клиента из списка Fortune. В таких ситуациях следует ответить на следующие вопросы о своих организационных возможностях.

• Достаточно ли знаний и навыков наших продавцов и специалистов по организации сбыта, чтобы выиграть в новых сегментах рынка, или они люди со взглядами вчерашнего дня? Чтобы получить ответ, требуется обратиться к управлению персоналом и на этапе подготовки новой стратегии детально обсудить с кадровиками новую организационную структуру, нужные квалификации руководителей и критерии их оценки.

• Хорошо ли мы знакомы с передовыми технологиями и знаем ли мы, в каком направлении они будут развиваться в ближайшем будущем?

• Обеспечивает ли наша структура затрат достаточную рентабельность бизнеса?

Когда предприятия пытаются добиться роста за счет расширения ассортимента, они зачастую кончают тем, что пытаются предлагать больше товаров и услуг, чем могут произвести в нормальном режиме работы. Жертвами своего стремления объять необъятное стали такие компании, как General Motors, Procter & Gamble и другие. Компания Unilever в течение двух десятилетий пыталась добиться роста, распыляясь на все и вся, и дошла то того, что вынуждена была поддерживать 1600 различных брендов. В 2001 году руководители компании трезво взглянули на ситуацию и решили сократить количество брендов примерно до 400. Результаты в виде роста прибылей и доходов не заставили себя ждать. Контрольные вопросы: