Крупные компании не жалеют денег на программы обучения торгового персонала, преследуя две важнейшие цели – расширить круг своих клиентов и повысить объемы продаж. Но в обучении и повышении квалификации сотрудников сбыта в той или иной мере нуждаются все компании, не только мировые бренды. Обычно фирмы достаточно щедро финансируют программы подготовки персонала, причем средства на обучение выделяются без условия оценки эффективности полученных результатов. Однако вопрос оценки реальных выгод, получаемых компанией в результате обучения продавцов, крайне важен.

Как оценить результаты обучения? Если считать, что обучение торгового персонала должно привести к повышению эффективности, улучшению качества обслуживания и сокращению текучести кадров, то почему бы не оценить изменение этих показателей после завершения учебной программы? Именно так и поступают некоторые менеджеры по продажам, рассуждая так: мы провели обучение сотрудников, вскоре после этого объемы сбыта возросли, следовательно, обучение оправдало себя. Правильно? Вовсе нет! Если анализ проводился без использования надлежащих методов, то практически невозможно ответить на вопрос, что именно послужило причиной роста продаж. Причиной могло быть общее улучшение экономической ситуации, изменение политики конкурентов, сезонные колебания спроса или какие-то другие причины. Поэтому нужно разработать методику анализа, позволяющую исключить побочные факторы влияния и оценить изменения, полученные непосредственно в результате программы обучения торгового персонала.

Оценка результатов возможна только в том случае, если поставлены конкретные цели. Ставилась задача повысить квалификацию персонала? Значит, нужно протестировать профессиональный уровень прошедших обучение. Нужно было повысить качество обслуживания? Следовательно, необходимо замерить количество рекламаций до и после курса обучения. Требовалось улучшить управленческие навыки менеджеров по сбыту? Подготовьте два-три варианта оценочных методик, которые позволят оценить эти навыки. Поставьте серию проверочных задач, чтобы убедиться в правильности своего выбора. Хорошо, когда сами сотрудники знают, для чего их отправляют на учебу и как будут оцениваться результаты обучения, это не только формирует правильное отношение персонала к политике компании, но и дает возможность лишний раз проверить способности каждого сотрудника – его мотивацию на развитие, уровень знаний и компетенций, полноту реализации его потенциала.

Оценку результативности программы обучения обычно проводят по четырехуровневой схеме. Чем выше уровень, тем сложнее процесс оценки и тем больше времени он требует, однако тем более ценную информацию он дает. Вот эти четыре уровня.

• Реакция участников.

• Усвоение материала.

• Поведение прошедших обучение.

• Результаты.

Оценка на первом уровне показывает, какое впечатление от программы сформировалось у слушателей (так называемая оценка удовлетворенности потребителей). При этом просто позитивная реакция не гарантирует, что новые знания, умения и навыки были успешно освоены, но отрицательная реакция на программу обучения почти наверняка означает низкий уровень усвоения материала. Почти все компании оценивают этот уровень методом анкетирование обучающихся.

На втором уровне оценивается усвоение материала. Усвоение материала определяется как изменение установок, повышение уровня знаний и/или совершенствование конкретных навыков. Оценку усвоения проводят при помощи тестов, ролевых игр, выставления отметок и других методов, цель которых – удостовериться, что участники усвоили материал и знают, как его использовать. При этом проверка усвоения нового материала не всегда имеет смысл, ведь полученные знания вовсе необязательно приводят к изменению показателей результативности труда. С другой стороны, и отказаться от такой оценки нельзя, поскольку, если программа обучения не дала работникам никакой новой информации или дала знания, которые они не смогут применить на практике, то ее следует признать бесполезной.

На третьем уровне оценивается поведение участников, которое должно измениться в результате обучения (методы работы, изменение отношения к своим служебным обязанностям). Однако отсутствие изменений не означает, что программа оказалась неэффективна. Возможны ситуации, когда реакция была позитивной, материал был усвоен, но поведение обучавшихся не изменилось, поскольку отсутствуют важные факторы:

• желание изменить поведение (проблемы с мотивацией);

• необходимые знания (недостаточная профессиональная подготовка);

• соответствующий социально-психологический климат (требует изменений политика компании);

• отсутствует поощрение за изменение поведения (следует пересмотреть систему вознаграждений).

Чтобы в компании сформировался позитивный климат, руководство компании должно искренне поддерживать программы обучения, а после проведения обучения анализировать изменения (или их отсутствие) поведения работников – оценивать регулярность использования новых навыков и выявлять факторы, способствующие или препятствующие применению полученных навыков.

Под результатами мы понимаем положительные изменения, которые произошли в организации или коллективе после обучения персонала. Сюда можно отнести: увеличение объема продаж, рост производительности, улучшение качества, снижение текучести кадров, уменьшение количества негативных отзывов. Отслеживание результатов должно осуществляться на протяжении длительного периода времени, поскольку бывает, что спустя некоторое время после курса обучения продавцы перестают использовать новые знания, навыки и умения и возвращаются к привычным методам работы.

Тот факт, что программа обучения пришлась по душе торговым сотрудникам и они хорошо усвоили изложенный материал, еще не говорит о ее эффективности. Для всесторонней оценки результатов необходимо провести анализ конкретных показателей. Если перед сотрудниками сбыта ставилась задача расширить круг покупателей, значит, результат следует оценивать (по крайней мере частично) по количеству новых клиентов. Если цель программы обучения – увеличение объемов сбыта наиболее прибыльных товаров, нужно оценить количество и объемы продаж. При этом важно убедиться в достоверности сведений о повышении показателей, ведь их рост может быть связан с факторами, не связанными напрямую с обучением торгового персонала, а, например, с сезонными колебаниями продаж, мощной рекламной кампанией и даже веяниями моды.

Если результат обучения нельзя измерить количественно, оценка формулируется на основе качественных показателей. Так, в результате тренинга, нацеленного на создание и укрепление команд, должен улучшиться моральный климат в коллективе, повыситься мотивация сотрудников, снизиться количество нареканий на работу персонала со стороны клиентов, уменьшиться текучесть кадров и пр. Обучение с целью повышения квалификации считается успешным, если специальные тесты, проведенные до прохождения курса обучения и после него, показывают отчетливую положительную динамику. Однако мало просто получить знания, их надо применять в работе. Поэтому важную роль играют полевые менеджеры по продажам, выполняющие функции контроля: они могут наблюдать за достижениями и поведением торговых представителей и фиксировать положительные тенденции в деятельности своих подчиненных.