• Как выделить и применять критерии работы торгового сотрудника по обслуживанию клиентов, чтобы они стали основой схемы поощрения?

• Как дифференцировать вознаграждение торгового персонала, чтобы качество обслуживания клиентов не отодвигало на второй план другую, не менее важную задачу сбыта – повышение объемов продаж?

Оценка уровня обслуживания покупателей

Для измерения качества обслуживания клиентов и степени их удовлетворенности нужно обращаться к объективным показателям. Часто используются внутренние показатели компании – в частности, процент своевременных поставок и/или своевременной установки оборудования у клиента; количество возвратов купленного товара; благодарности от клиентов; количество претензий. Степень удовлетворенности клиентов компании обычно оценивают на основе информации, получаемой в ходе периодических опросов клиентов с помощью фокус-групп, телефонных интервью или анкетирования. Преимущества и недостатки этих методов таковы.

Учитывая все вышеперечисленное, опрос клиентов по телефону можно считать самым рентабельным методом оценки удовлетворенности клиентов.

Измерение удовлетворенности логично начать с формулирования вопросов, на которые должны ответить представители клиентов, которые наиболее точно представляют потребительскую аудиторию компании. Чтобы узнать, насколько потребители удовлетворены работой торговых представителей компании, и измерить индекс удовлетворенности, вопросы анкеты должны фокусироваться на потребностях клиентов, причем их следует сформулировать таким образом, чтобы учесть и важность запроса, и степень его удовлетворения.

После составления анкеты необходимо сделать выборку клиентов, мнение которых особенно значимо. Необходимо учитывать, что чем шире выборка, тем достовернее результаты. Всех потребителей можно условно разделить на три категории – крупные, средние и мелкие – по объемам закупок и значимости для компании. Количество клиентов в каждой категории будет разным. При этом процентное соотношение представителей в определенной категории должно соответствовать процентному соотношению этой категории в объеме продаж компании. Например, если категория крупных клиентов дает 40 % оборота (или прибыли), то потребители из этой категории должны составлять 40 % от общего количества клиентов в выборке, даже если количество клиентов в ней меньше, чем в двух других категориях. Обычно при измерении индекса удовлетворенности опрашивают не менее одного респондента от одной крупной компании-потребителя. В числе опрашиваемых могут быть представители отдела закупки (снабжения), технические специалисты и представители финансового подразделения.

Подобные опросы проводятся примерно раз в год, причем клиентов следует заблаговременно предупредить о готовящемся мероприятии. Сам опрос не должен отнимать у опрашиваемых много времени, оптимальный формат – 10–15 минут. Поскольку подготовка и проведение опроса – достаточно сложное и затратное мероприятие, некоторые фирмы используют статистический анализ, чтобы сопоставить значения внутрифирменных показателей обслуживания клиентов с показателями их удовлетворенности, полученными в результате опросов. Цель такого сравнения – выявить внутренние показатели, тесно связанные с фактической удовлетворенностью клиентов. После этого руководство компании может мотивировать торговых представителей сосредоточиться на достижении именно тех показателей, которые напрямую влияют на степень удовлетворенности клиентов.

Как увязать удовлетворенность клиентов со стимулированием роста объемов продаж

Некоторые руководители считают необходимым мотивировать торговый персонал на поиск новых клиентов и увеличение объемов продаж, не уделяя должного внимания вопросам повышения степени удовлетворенности клиентов. При этом оказывается, что продавцы не заинтересованы в улучшении обслуживания покупателей. Если компания стремится установить со своими клиентами долгосрочные и взаимовыгодные отношения, руководству следует учесть данный аспект в системе оплаты труда и стимулирования торгового персонала.

Во многих компаниях программы мотивации сотрудников сбыта используют комплексный подход, когда размер вознаграждения каждого продавца зависит от степени удовлетворенности его клиентов и от выполнения им квоты продаж.

Привлекательность вознаграждения зависит от того, какую ценность оно представляет для продавца. Удовлетворенность полученным вознаграждением зависит от многих факторов, в том числе от личных качеств человека. Не существует идеальной формы вознаграждения, которая в одинаковой мере устраивала бы и мотивировала каждого продавца. Точно так же комплекс вознаграждения, эффективно мотивирующий торговый персонал в какой-то определенный период времени, может утратить свою привлекательность при изменении каких-либо обстоятельств и потребностей. Именно поэтому при разработке или реорганизации системы оплаты труда целесообразно оценить отношение сотрудников к разным видам вознаграждения.

Как определить, устраивает ли сотрудников существующая система оплаты труда? Можно назвать несколько очевидных признаков того, что пришло время пересмотреть используемую схему.

• Сотрудники неохотно выполняют свои прямые обязанности, растет количество перерывов и перекуров в рабочее время.

• Сотрудники стараются подменить задания – в первую очередь выполняют более простые, а сложные откладывают на потом или вовсе не выполняют.

• Сотрудники избегают работы, оправдываясь тем, что задание выполнить трудно или невозможно.

• Сотрудники безразличны или агрессивны к клиентам.

На практике опросы персонала проводятся редко, в какой-то степени и потому, что менеджеры уверены в знании потребностей своих подчиненных. Однако если сравнивать фактическую оценку привлекательности видов вознаграждения персонала и руководства, то нередко оказывается, что оценка менеджеров весьма далека от реальности. Например, в одной крупной фирме менеджмент считал, что каждый элемент системы поощрений полностью удовлетворяет торговый персонал. В ходе анализа выяснилось, что из семи видов вознаграждения самые низкие оценки получило формальное признание достижений продавцов. Поэтому при разработке мотивационной программы руководству стоит изучить вопрос привлекательности тех или иных видов поощрений. Лучшей должна быть признана система оплаты труда, помогающая компании решить стоящие перед ней задачи.

Отношение персонала к размеру вознаграждения зависит от множества факторов, в том числе и от личных качеств продавца. Но в целом суммарный размер выплат, получаемых работником за его труд, определяет его удовлетворенность политикой компании в этом вопросе и влияет на его ожидания в отношении роста вознаграждения в будущем. Поэтому одним из элементов эффективной мотивационной программы становится определение верхней границы суммы выплат продавцам (базовая заработная плата плюс любые комиссионные или премии). Тут же следует оценить общую сумму выплат, необходимую для привлечения, удержания и мотивации ценных для фирмы кадров. Она, в свою очередь, зависит от служебных обязанностей конкретного работника, масштабов фирмы, количества продавцов и политики сбыта.