Система оплаты труда включает немало элементов, которые следует учитывать в ходе разработки, чтобы получить оптимальный результат как в плане мотивации персонала, так и для деятельности фирмы в целом. Поэтому при разработке или изменении существующей схемы приходится учитывать множество факторов. Оптимальная система должна отвечать следующим требованиям.

• Мотивировать персонал. Сотрудники сбыта должны понимать, как оплата их труда связана с достигнутыми результатами и как выполнение или невыполнение конкретных показателей влияет на размер вознаграждения. При этом нужно учитывать изменение не только количественных показателей (объем продаж, число новых клиентов), но и качественных (удовлетворенность покупателей, отзывы клиентов).

• Быть справедливой, гибкой и конкурентной. Эффективная система должна обеспечивать справедливую оценку результатов деятельности продавцов. Ничто так не снижает мотивацию персонала, как несправедливая система вознаграждения. Гибкая система предусматривает использование разных схем оплаты труда и их сочетания, например: фиксированная ставка плюс дополнительный процент от объема продаж и премия за перевыполнение квоты. Для этого следует всесторонне оценивать результаты, контролируемые продавцами. В то же время система оплаты должна быть экономически обоснованной и конкурентной, потому что это один из надежных инструментов формирования квалифицированного штата торговых представителей.

• Быть понятной и несложной. Иногда простота и гибкость конфликтуют между собой, поскольку простая система оказывается недостаточно гибкой, а гибкость достигается за счет простоты. Система оплаты труда должна быть достаточно простой для понимания, чтобы работники могли рассчитать ожидаемый размер поощрения. Если в схеме используется больше трех переменных, она теряет мотивационную составляющую. В этом случае продавцам трудно понять зависимость между их действиями и окончательным результатом.

• Соответствовать ожиданиям персонала. Каждый сотрудник должен знать критерии оценки его работы и правила начисления или получения вознаграждения, т. е. какой вид поощрения он может получить, в каком размере и за какие результаты. То же относится и к периоду выплаты дополнительного поощрения – по возможности он должен быть минимальным, чтобы поддержать мотивацию персонала: перевыполнил план – получи премию. В противном случае произойдет рассогласование целей работника и компании.

• Обеспечивать контроль. Хорошая система оплаты труда выполняет роль контролера деятельности торговых представителей, одновременно отсеивая недобросовестных работников. Однако нужно учитывать, насколько результативность труда каждого из сотрудников зависит от факторов, подвластных или не подвластных ему. Например, неправильное проектирование территорий сбыта может привести к тому, что в одном регионе можно обеспечить требуемый объем продаж не напрягаясь, а в другом для выполнения той же квоты приходится прилагать значительные усилия.

• Разрабатываться с учетом мнений и предложений персонала сбыта. Торговые представители лучше воспримут систему оплаты труда, если при ее разработке было выслушано их мнение и учтены их пожелания.

Основные типы систем оплаты труда таковы.

• Фиксированный оклад – постоянная составляющая, зависящая от времени работы продавца.

• Прямые комиссионные – переменная составляющая, зависящая от результатов выполнения определенного объема работы.

• Комбинированные системы оплаты труда.

Базовый вариант системы вознаграждения торговых сотрудников – заработная плата, или оклад. Заработная плата представляет собой регулярно выплачиваемую работнику фиксированную сумму. Величина заработной платы продавца может зависеть от его опыта, квалификации и политики фирмы в отношении материального поощрения персонала сбыта. Как будет показано ниже, корректировка размеров оклада бывает полезна для интенсификации деятельности, которые не обязательно приводят к росту продаж в краткосрочной перспективе (наподобие поиска новых клиентов или обеспечения послепродажного обслуживания). Корректировка окладов помогают также учитывать различия в сбытовом потенциале территорий.

Комиссионные представляют собой материальные выплаты, производимые с учетом достижения конкретных измеряемых результатов (как правило, объема сбыта в натуральном или материальном выражении). Поскольку размер комиссионных выплат обычно напрямую зависит от объема продаж, они особенно часто применяются в целях стимулирования сбыта.

Во многих фирмах, наряду с фиксированной ставкой за выполнение определенных показателей торговому персоналу выплачиваются также дополнительные поощрительные выплаты. Они могут принимать форму комиссионных, увязываемых с объемом продаж или прибылью, либо премиальных выплат (бонусов) за достижение или перевыполнение определенных показателей (например, за реализацию квот по конкретным продуктам, входящим в товарную линейку компании, или по конкретным типам клиентов). Такие стимулы используются для направления усилий торгового персонала на достижение конкретных стратегических целей в течение года, а также в качестве поощрения отличившихся работников.

Наконец, некоторые компании проводят соревнования между продавцами и по итогам выплачивают премии. Таким образом руководство поощряет дополнительные усилия торгового персонала, направленные на достижение конкретных краткосрочных целей. На при мер, по результатам соревнования можно наградить сотрудников, получивших определенный объем заказов от новых клиентов или перевыполнивших установленные квоты продажи нового товара в течение квартала. Победителям соревнований обычно вручаются в качестве премий деньги, товары или бесплатные путевки.

В ходе разработки и практической реализации эффективной системы оплаты труда и поощрения (стимулирования) торговых работников приходится решать множество сложных вопросов. Менеджеров и руководителей интересует, насколько эффективна используемая в настоящий момент в их компании система оплаты труда и стимулирования.

Нужно отметить, что даже удачные программы стимулирования со временем утрачивают свою эффективность. Изменение рыночных условий и кадрового состава продавцов могут привести к разбалансировке мотивационных программ и к утрате ими своей стимулирующей роли. Даже хорошая и стабильная система оплаты труда со временем теряет свою привлекательность, и у персонала снижается мотивация.

Поэтому многие фирмы регулярно вносят поправки в политику оплаты труда и стимулирования сбыта. При этом руководство вносит коррективы в уровень оплаты труда сотрудников, например раз в год. Изменение внешних (кризис, усиление конкуренции) или внутренних (освоение новых рынков, появление новых или прекращение выпуска старых товаров) обстоятельств требует изменения и в системе оплаты труда. В крупных компаниях существуют специальные подразделения, специалисты которых занимаются мониторингом программ мотивации.

Основная цель любой системы оплаты труда заключается в мотивации персонала. Мотивация означает заинтересованность торговых сотрудников в качественном и своевременном выполнении задач, которые ставит перед ними руководство компании. Поэтому для разработки эффективной системы оплаты труда необходимо четко сформулировать критерии оценки деятельности персонала. Если от торговых работников требуется строгое выполнение инструкций и работа по отлаженной схеме, то в систему стимулирования должны быть заложены критерии исполнения, ответственности и ориентации на завершение работы точно в срок. Если же необходимо выполнить количественные показатели, конфигурация системы иная – вводятся критерии оценки конечного результата, может быть снижен внешний контроль, предоставлена определенная свобода действий и т. д. Кроме того, учитывается ценность сотрудника для компании. Если это высококвалифицированный специалист, в систему стимулирования вводятся элементы длительного удержания сотрудника в компании, например надбавки за стаж работы. Если же среди продавцов наблюдается высокая текучесть кадров, акцент делается на краткосрочном поощрении по результатам работы.