К несчастью для этой отрасли, консультантам придется конкурировать с другими подобными фирмами за такие новые таланты, а демографические показатели рынка труда – не в пользу работодателей. И с последствиями столкнется любой, кому нужно нанять консультанта. Майстер отмечает: «Каждый год с середины 1960-х количество новых работников в любой развитой стране резко росло по мере того, как представителям поколения бэби-бума исполнялось 20 лет. С 1965 по 1985 годы в США возрастная группа 25–34 лет увеличилась примерно с 17 % от общей численности населения почти до 23 %», включая рекордно высокий процент выпускников университетов. Это повышение помогло компаниям, ищущим специалистов. «Возможно, фирмы, оказывающие профессиональные услуги, вели себя соответственно таким условиям, относительно мало думая о своей стратегии на рынке труда, – говорит Майстер. – Когда есть большое предложение какого-то ресурса, вы о нем не очень беспокоитесь. Но эти условия начали ме няться».

Процент населения в возрасте от 25 до 34 лет начал снижаться в 1985 году и продолжит неуклонно падать в следующие 20 лет. В Америке численность этой группы сократится с 23 до 17 %. Тем временем резко растет спрос на специалистов, особенно по мере укрепления информационной экономики. «Образованные люди с несколькими годами опыта в бизнесе пользуются все большим спросом среди компаний всех типов, и у этих людей будет намного больше вариантов построить свою карьеру, чем у более старшей группы – поколения бэби-бума, – говорит Майстер. – Чтобы полностью представить себе последствия этого явления, рассмотрите такой показатель: “нефтяной шок” в начале 1970-х годов был вызван снижением мирового предложения нефти всего на 5 %. Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, стоят перед сокращением своих трудовых ресурсов (за исключением партнеров) на 25 %. Предстоит огромный дефицит кадров, и его последствия будут весьма чувствительны».

Майстер впервые сделал этот прогноз в 1993 году в книге «Managing the Professional Service Firm» («Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»). А недавно он сказал, что его прогноз пока что оправдывается, хотя дефицит кадров оказался не таким острым, как он предсказывал. Консалтинговые компании компенсируют этот дефицит, расширяя требования к опыту и образованию людей. Было время, когда McKinsey, Bain, BCG и прочие жаждали заполучить выпускников школ бизнеса с дипломами МВА. И это желание до сих пор заметно. Но среди их младших консультантов уже больше людей с дипломами в других областях – например, гуманитарных наук. Половина людей, нанятых McKinsey в прошлом году, не оканчивали школы бизнеса. По словам Майстера, эта же тенденция наблюдается и в других подобных фирмах.

Это не значит, что консалтинговые фирмы нанимают выпускников, скажем, факультета журналистики посредственного университета. Они находят умных молодых людей из лучших учебных заведений, хорошо им платят и проводят для них собственные программы обучения – которые, наверное, лучше, чем у студентов школ бизнеса. Тем не менее будьте начеку. Новый консультант, который заявляется к вам с указаниями, как вести дела, вполне может оказаться недавним выпускником факультета психологии.

Итак, если вам придется иметь дело с консалтинговой фирмой, запомните несколько полезных вещей. Если судить по опыту Sears, хороший консультант не заменит хорошего руководителя. А из катастрофы в Figgie International следует, что плохой менеджмент приводит к плохому консалтингу. Опасайтесь проектов, где консультантам дается полная свобода действий, и склонных к философствованию гуру, которые заявляют, будто знают все ответы. А особенно остерегайтесь преходящих увлечений, которые обычно охватывают отрасль консалтинга и бизнес со скоростью эпидемии. Эйлин Шапиро, ветеран McKinsey и основатель собственной компании, высказывает в книге «Серфинг по модным течениям в бизнесе: пособие для совета директоров» горькую правду: панацеи не существует. «Новым является само количество методов; одни действительно новые, а другие – версии старых методов в новой упаковке, которые сейчас преподносятся как панацея».

Шапиро считает, что модные течения в бизнесе – это попытка менеджеров клиента уйти от ответственности; они жаждут привилегий высокого поста и крупных зарплат, но не хотят принимать непростые решения. По ее словам, такие менеджеры хотят перепоручить кому-то со стороны принятие решений, но поиски «правильного ответа» в чужой формуле могут быть огромной ошибкой.

«Правда в том, что есть множество способов принимать трудные решения, если подумать. Думать – это, наверное, самая тяжелая работа в мире. Люди хотят… чтобы ключом к решениям стало популярная в бизнесе формула или методология вроде реинжиниринга. Они желают сохранить привилегии и зарплату менеджера, но не хотят выполнять его обязанности. Это звучит жестко, но мне кажется, что именно так и происходит. А поощряют это авторы подобных модных течений».

Итак, вот некоторые конкретные советы, составленные на основе общения с людьми, у которых с годами накопился опыт удачного и неудачного сотрудничества с консультантами, а также множества интервью с консультантами, в том числе бывшими, и чтения огромного количества книг.

1. Зачем вы это делаете? Прежде чем устраивать встречу с консалтинговой фирмой, вам не помешало бы составить какое-то представление о желаемой цели. Чем четче она определена, тем больше шансов ее достичь. А если вы не знаете, что вам нужно, то не звоните консультантам.

2. Разобравшись с целью, задайтесь вопросом: нужна ли мне помощь со стороны для ее достижения? Это зависит от цели. Прежде чем пытаться приобрести советы со стороны, не забудьте оценить уровень мастерства собственных людей. Может, вместо армии консультантов вам хватит собственного сотрудника с дипломом МВА, которого легко увести из консалтинговой компании.

3. Если я обращаюсь в консалтинговую компанию, кого она мне пришлет? Проявляйте бескомпромиссность в этом аспекте. Если вам известна репутация партнеров фирмы или они предлагают особые испытанные методики и знания, потребуйте, чтобы они часто и глубоко занимались вашим проектом. Внесите это в контракт. И не стесняйтесь отказываться от людей, с которыми вам некомфортно работать.

4. Сколько это будет стоить? (И сколько времени займет?) Избегайте соглашений с неопределенным сроком и туманными обещаниями. Требуйте определенности в контрактах, включая ту мрачную часть, где оговариваются случаи неудачи с проектом. Разумно расходуйте деньги. Пусть оплата будет основана на эффективности работы и вашем удовлетворении. Если задание связано с высоким риском, консалтинговая компания обязательно должна разделить с вами этот риск, а не только положительные результаты.

5. Контроль с вашей стороны должен быть постоянным. Лучшие консалтинговые проекты не заменяют руководство, а дополняют его. Ваши менеджеры должны сохранять полный контроль за ходом проекта, участвовать в принятии решений и понимать, что они несут ответственность и осуществляют контроль в течение всего срока действия контракта с консалтинговой фирмой.

6. Не позволяйте себе испытывать недовольство от происходящего. Когда консультанты предоставлены сами себе, они могут навлечь на компанию всяческие беды. Если вы чувствуете: что-то идет не так, немедленно обсудите этот вопрос с консультантами и потребуйте исправить положение. Ведь отчитываться перед советом директоров предстоит вам, а не им. При таких ценах на услуги удовлетворение должно вам гарантироваться.