основными службами такси и агрегаторами, опросил более сотни человек: водителей такси и пассажиров. В итоге стало очевидно, что в сегменте коротких поездок у пассажиров нет проблем, нет боли. Поездки стоили дешево, от 70–80 рублей, что вполне сопоставимо с тарифами автобусов, троллейбусов и метро, при этом такси намного удобнее для пассажиров. Для водителей такси проблему чрезмерной дешевизны коротких поездок снимали агрегаторы, доплачивая за них. Также я выяснил, что люди готовы оплачивать наличными и через приложение прямых платежей, если смогут сэкономить 15–25 % от стоимости поездки. Использование прямых (peer-to-peer) расчетов позволяет «Индрайверу» не платить порядка 4 % банкам и платежным системам, передавая эту экономию пассажирам. Мы также учли опыт неудачного старта в Екатеринбурге, где «Индрайвер» быстро получил среди таксистов репутацию сервиса с неадекватно низкими тарифами, предлагаемыми пассажирами, и выставили защиту от этого.

В результате в ходе обсуждений и последовавшего проектирования и разработки появилась специальная версия «Индрайвера» для Москвы с фокусом на средние и длинные дистанции, на которых пассажиры не могли выставлять слишком низкие тарифы. Мы за три месяца навербовали около 3000 московских водителей – профессионалов с лицензиями. Это было не очень сложно, так как почти все из них буквально ненавидят крупные агрегаторы за то, что они постепенно ухудшают условия, выжимая из них все соки через диктуемые низкие тарифы и постоянно растущую комиссию.

Набрав несколько тысяч водителей, мы стартовали! Было очень круто видеть в нашем приложении на карте Москвы иконки водителей «Индрайвера», как они едут по Садовому кольцу, Новому Арбату или Пятницкой улице. Как лента заказов постепенно становится все более оживленной. Как мы получаем позитивные отзывы в сторах приложений от московских пассажиров. Всего за полгода мы вышли на уровень в десятки тысяч поездок в день, и это был однозначный успех – особенно с учетом того, что мы не дарили промо-поездки, не премировали за привод друзей, не платили бонусы водителям. Словом, это были не покупные и искусственные, а настоящие, органичные лояльность и признание пользователей.

Через три месяца мы стартовали Петербург, и тоже успешно. И здесь мне было вдвойне приятно видеть наши автомобили на легендарных и знакомых с детства улицах и площадях – на Невском и Литейном, на стрелках Васильевского острова, на площади Восстания.

Мы убедились, что готовы к работе на самых сложных и высококонкурентных рынках, и приступили к подготовке к экспансии в дальнее зарубежье. Фонд LETA, увидев команду в деле, поддержал эти планы, подписав с нами соглашение еще на 5 миллионов долларов.

А я впервые дал интервью топовому мировому СМИ – и это был сам британский Financial Times!

К слову, вопрос PR для меня всегда был неоднозначным. С одной стороны, тебе важно рассказать о себе, своей команде и компании в целях продвижения бренда, мотивации и развития других людей. С другой – в открытости есть свои риски, особенно если речь о России. Кроме того, бывает смешно смотреть, как кто-то, добившись минимального успеха, уже стремится дать интервью, начинает вести видеоблог, менторить других и так далее. Такие неопытные учителя, кроме прочего, не только часто бесполезны, но и могут принести ущерб своим слушателям. В общем, и я лично, и все мы решили в целом светиться в медиа, только если в этом есть прямая необходимость. Я сам и наш PR-отдел отказали многим медиа, блогерам в интервью, сосредоточившись на активностях в конкретных странах и городах, где идут старты. В результате «Индрайвер» остается в России относительно малоизвестным, строя при этом совершенно выдающуюся историю и имея один из лучших PR-отделов среди технологических компаний. При этом я уверен, что компания постепенно станет одной из самых узнаваемых в стране. Это сделает не наша PR-активность, а показатели и рост компании.

Изобретение специальной схемы для Москвы – интересный пример проявления основных, на мой взгляд, функций и задач CEO технологической компании. Лидер, обладая сильным интеллектом, должен не только формировать стратегию развития компании, но и самолично придумывать и воплощать в жизнь алгоритм решения стратегически важных для компании задач. Ему нужно уметь верно разобраться в ситуации, увидеть все оттенки задачи и разработать сильную последовательность действий. Затем провести самому в первый раз этот процесс, отладить его, после чего научить других топов и передать им. Это как самые опытные и сильные летчики, альпинисты, гимнасты: они придумывают новые сложные элементы, делают их сами, после чего за ними повторяют остальные. Настоящее лидерство состоит в примере и обучении, а не в руководящих или контролирующих действиях.

Другой важной функцией и обязанностью лидера является умение вдохновлять и мотивировать команду, ставя перед ней амбициозные цели, используя нематериальные и материальные стимулы. Вдохновлять и помогать развиваться – одна из лучших форм заботы о других людях. В итоге если CEO сумел освоить навыки формирования стратегии, личного решения важных задач, обучения и мотивации, то он становится крутым и сильным руководителем, настоящим лидером, за которым идут остальные. Мне нравится, как показана разница в стиле управления экспедициями у Амундсена и Скотта в книге «Покорение Южного полюса» Роланда Хантфорда. Амундсен хорошо понимал, что человеческая личность – это инструмент, на котором можно сыграть самую красивую мелодию легкими прикосновениями. Скотт видел в своих спутниках кукол-марионеток на веревочках. И в результате получил депрессивно-пассивную экспедицию, ожидавшую, как бездушный, бессловесный автомат, приказов сверху. Другим признаком настоящего лидера является сильная, направленная во внешний мир преобразующая воля, которая принципиально отличается от личных амбиций человека.

Мотивирующий и обучающий CEO может открыть огромный потенциал команды, каждого ее участника. Есть известная формула Альберта Эйнштейна – E = mc2, энергия равна массе, умноженной на скорость света в квадрате. Исходя из нее, можно рассчитать, что в человеке со средним весом заложено не менее 7 × 1018 Джоулей энергии, или 30 больших водородных бомб. Сильный лидер может дать выход части этой энергии, причем так, что это пойдет во благо не только отдельной компании, но и всего мира.

В начале 2018 года мы провели второй конкурс красоты «Мисс Виртуальный Казахстан». Выставив в качестве суперприза автомобиль Nissan, мы получили более трех тысяч фотографий девушек со всей страны. Поместив эти фотографии в приложение на голосование, мы обрели в лице участниц конкурса огромную армию промоутеров, которые энергично агитировали свое социальное окружение устанавливать «Индрайвер» и отдать за них голос. Все это дало нам сотни тысяч новых установок приложения в стране. Эффективная, многократно проверенная на «Мисс Виртуальной Якутии» механика сработала и здесь.

Команда для усиления медийного охвата конкурса решила повторить наш прежний вирусный трюк с переодетым мужчиной. Нашли парня, который в результате макияжа