нуля, то по крайней мере серьезно его видоизменить и усовершенствовать. Кроме того, нам помогла восстановить веру в себя следующая история с холдингом Mail.Ru.

После первых контактов с венчурными фондами в 2014 году мы, не проводя целенаправленный фандрайзинг и избегая PR-активностей, продолжали поддерживать контакты с инвесторским сообществом. И однажды познакомились с Алексеем Милевским, инвестиционным директором Mail.Ru, умным и приятным в общении молодым профессионалом. Мы встретились пару раз, я рассказал о компании, о технологии, отправил основные цифры, и Алексей всерьез заинтересовался. Мы подписали соглашение о неразглашении – NDA, дали полный доступ к нашим данным. Милевский с Александром Горным, директором по стратегии Mail.Ru, прилетели на несколько дней к нам в Якутск, пообщались с ключевыми топами, посмотрели, как мы работаем, поездили на «Индрайвере». Им все понравилось, и через некоторое время меня пригласили в московскую штаб-квартиру Mail.Ru на встречу с главой всего холдинга Дмитрием Гришиным. Он, будучи партнером российских олигархов Юрия Мильнера и Алишера Усманова, сделал блестящую карьеру в IT-индустрии, внеся, по сути, решающий вклад в создание такой мощной структуры, как Mail.Ru.

Сидя на последнем этаже их высотки на Ленинградском проспекте, мы где-то с час пообщались с Гришиным на разные темы. Было видно, что Дмитрий в целом оценивает меня как предпринимателя и человека. Из того немногого, что он сказал по теме такси, запомнилась мысль, что Mail.Ru опоздал в свое время выйти на этот рынок и хочет в лице нас получить опытную команду, для того чтобы, как выразился Гришин, «запрыгнуть в последний вагон».

Спустя пару дней меня пригласили снова, чтобы озвучить предложение. Перед встречей я не знал, о чем пойдет речь, об инвестиции или о поглощении (mergers & acquisitions, M&A). Как ни странно, я особо не волновался. Меня поддерживала мысль о том, что мы создали отличную компанию и заслуживаем хорошего предложения. На встрече кроме Милевского и Горного присутствовал Борис Добродеев, руководитель социальной сети VK.com, позже ставший генеральным директором холдинга. Условия озвучил Алексей Милевский. Нам предлагали выкуп 90 % компании «Индрайвер» за 68 миллионов долларов с выплатой в течение трех лет и KPI индикаторами. Одновременно Mail.Ru был готов инвестировать в «Индрайвер» значительные суммы в виде как наличных, так и рекламы на своих рекламных платформах – портале Mail.Ru, в соцсетях VK.com и «Одноклассники», играх и на других ресурсах.

После того как все закончили говорить, на некоторое время воцарилась тишина. Я сидел в кресле на 27-м этаже и смотрел на солнце и небо в большом окне от пола до потолка. Было слышно, как далеко внизу по Ленинградке несутся автомобили. Доносились какие-то звуки с ресепшена на этаже. Я думал, что стоимость компании в 75 миллионов долларов – это неплохая оценка нашего труда за три прошедших года. Что это забавно – историю компании начала группа молодых энтузиастов из Якутска, создав паблик в сети «ВКонтакте», и теперь нам эта же соцсеть предлагает сделку. Я поблагодарил присутствующих за предложение, попросил неделю подумать, посоветоваться с командой. После чего попрощался и ушел.

Поступившее предложение заставило нас всерьез задуматься. С одной стороны, это была, как ни крути, крупная сумма, и открывались возможности получить доступ к почти безграничным ресурсам такой огромной компании, как Mail.Ru. Оставшиеся 10 % могли по мере роста компании принести еще больше, чем 68 миллионов за 90 %. С другой стороны, мы видели, какой мощный потенциал у технологии и перспективы у компании, пусть даже этот год был не самым лучшим и мы находились в полосе неудач и кризиса веры в себя. Команда была мотивированной и горела желанием достичь самых высоких вершин. Тем более что мы работаем в сфере ride-hailing, самой горячей темы для технологических стартапов, где на наших глазах компании типа Uber, Lyft, Ola, Grab развивались в многомиллиардные истории. В TOP-20 «единорогов» – компаний с миллиардной оценкой – добрую треть занимали именно ride-hailing компании. При этом мы, в отличие от всех указанных компаний, не имели доступа к крупным инвестиционным ресурсам, к масштабному международному PR и другим ресурсам, труднодоступным для стартапа из небольшого отдаленного города в Восточной Сибири.

Я провел несколько долгих часов на скалистом берегу реки Лены в живописных окрестностях деревни Еланки, в 160 километрах от Якутска, случайно оказавшись прекрасным летним днем на фестивале скалолазания. Мимо неспешно несла свои воды огромная река, плыли по небу облака, а я сидел и не мог принять решение. Так же колебались другие наши ключевые топы.

В итоге после всех сомнений и обсуждений мы решили, что хотим как минимум 100-миллионной оценки. Что это некий рубеж, на котором мы можем с чистой совестью сказать, что добились по-настоящему большого успеха и способны своей историей вдохновить множество других людей, – вдохновить их на развитие в IT. Мы ответили Mail.Ru, что готовы обсуждать сделку по оценке от 100 миллионов долларов. Через некоторое время Милевский сказал, что их предложение остается неизменным. После чего я, уже без сомнений, отказался от предложения Mail.Ru.

Как я узнал много позже, Mail.Ru отказался от повышения суммы по следующей причине. Гришин решил, что я, будучи опытным предпринимателем со своей выраженной культурой и убеждениями, не впишусь в их корпорацию и долго не продержусь. После моего ухода «Индрайвер» попал бы в зону риска, и Mail.Ru оказался не готов рисковать большей суммой, чем они нам предлагали.

Эта история резко повысила уверенность команды в своих силах. Говоря терминами гейм-индустрии, одного из основных бизнесов Mail.Ru, мы получили +100 к нашей морали.

Хочу отметить, что, приняв решение, важно о нем никогда не жалеть. Особенно если оно принято на основе твоих принципов и ценностей. И все к лучшему в этом лучшем из миров. Самым правильным подтверждением этого постулата в этой отдельной взятой истории является то, что всего лишь через три года после нее «Индрайвер» вырос более чем в 10 раз.

В зимний сезон 2016–2017 года «Индрайвер» вел старты в основном в России и завершал их в Казахстане, там у нас уже просто закончились города. Команда за эти два года сильно перекроила продукт, отказалась от телефонных звонков, добавила обратный торг, смарт-уведомления о новых заказах, ввела рейтинг водителя и сделала множество других обновлений и усовершенствований. Технология стала намного более сложной и многофакторной. Каждый населенный пункт стал описываться в системе более чем сотней различных переменных и параметров, что позволяло максимально адаптировать сервис к любому городу. Быстро совершенствовались методики выбора городов для входа в них «Индрайвера», процессы подготовки и ведения стартов, последующего развития и технической поддержки. Базы данных были