И теперь, снова работая в головной корпорации, я предложила Джуди Ху, которая руководила нашей рекламной службой, возглавить Фабрику контента (так мы ее потом назвали). За несколько лет до этого я сама и наняла Джуди, пришедшую к нам из автопрома: она была очень крепким профессионалом, талантливым и умным.

Сейчас я понимаю, насколько хорошо удавался Джуди бренд-маркетинг. Особенно успешно она рулила взаимодействием с BBDO — агентством, поставлявшим нам рекламу. Она занималась цифровой «базой» (по тем временам это и было базовое меню): YouTube-канал с видеовыступлениями наших топ-менеджеров, сетевые баннеры, поисковый маркетинг… вроде бы ничего особенного. В сущности, она использовала традиционные модели в новых медиа. Но мне было невтерпеж — очень хотелось, чтобы вся наша компания разительно отличалась от других по своему цифровому облику.

К началу 2009 года я поняла, что нужно создать внутри нашей компании провокационный проект. Я переманила из NBC свою давнюю коллегу Линду Бофф, чтобы та буквально по крупице собрала команду цифровых инноваторов: будучи креативными и незашоренными, они станут изнутри подстегивать цифровизацию всей компании. Я выделила Линде 15 % общего рекламного бюджета и попросила ее набрать себе в помощь небольшую группу.

Впрочем, теперь-то я была ученая и смотрела на вещи трезво. Я знала, что, если такой проект обгонит стаю, для него это может быть опасно. Поначалу явно не обойтись без трений: рекламщики едва ли так просто пустят нас охотиться в их цифровых угодьях. Я должна была защитить команду Линды от внутрикорпоративных склок. Я была готова: когда обе команды соберутся на совещание по поводу маркетинговых кампаний, они предложат совершенно разные идеи относительно использования цифровых медиа — разные, а то и вовсе противоречащие друг другу, и в этом случае мы лишь зря потратим время и деньги (особенно учитывая, что и того и другого у нас кот наплакал). Джуди должна была привлечь ребят из BBDO, чтобы они показали нам свои идеи цифровых проектов, а уж они расстараются… Нет, я обожаю новые идеи, но я отдавала себе отчет: BBDO не слишком-то хорошо ориентируется в цифровом мире. У агентства не было навыков, которые давным-давно освоили маленькие независимые компании, занимающиеся цифровыми проектами. В BBDO наверняка решат поразить меня своим масштабом, а не реальными возможностями, и я развешу уши. Или будет так: команда провокационного проекта слишком долго будет прятаться в тени, не делясь идеями с рекламной или пиаровской группой, — а те, в свою очередь, почувствуют, что оторваны от процесса, и расстроятся. А пиарщики, не исключено, будут поддерживать то одну, то другую сторону конфликта — в зависимости от обсуждаемой проблемы. Наверняка появятся всякие группировки, начнутся склоки. Нет, я как лидер проекта должна была держать команду в некотором напряжении, но нельзя, чтобы оно зашкаливало. Я потратила немало времени, муштруя Джуди и Линду — и поодиночке, и вместе. Я шутила, я демонстративно игнорировала их, я даже иногда срывалась, но все же не сдалась. Такие проекты — настоящее испытание для вашей решимости. Гораздо легче, когда все тихо, гладко и никаких перемен, тем более рукотворных.

Как-то Эндрю Робертсон, гендиректор BBDO, решил выступить посредником (замаскировав это под деловой ланч) и попросил меня как-то разрядить напряжение между командами, работающими в GE. На его взгляд, мне было пора в этом разобраться. Я признала, что положение сложное, и попросила его набраться терпения:

— Мы обкатываем новые методы. BBDO не может делать все на свете, наша команда бренд-маркетинга — тоже. Я пытаюсь раскрыть наш потенциал. Во всем этом безумии есть своя система. Все наладится, обещаю.

И все действительно наладилось.

Линда нас подгоняла, и мы решили совсем уж погрузиться в цифровой мир — запустить кампании в Twitter, Facebook и так далее. Бренды, ориентированные на массового потребителя, все чаще и чаще полагались на соцсети, но компании, работающие по схеме B2B (такие, как сама GE), пока не решались связываться с этой новой штукой. Мы создали «Twitter-отряд GE» — внутреннюю группу экспертов по социальным медиа, которые будут помогать другим сотрудникам компании освоиться в Twitter и соблазнят соцсетями как можно больше сотрудников GE. Хотя IT-службы многих подразделений GE вообще запрещали сотрудникам пользоваться соцсетями: считалось, что там один спам и что из-за них люди хуже работают, постоянно отвлекаясь на всякую ерунду… Каждый день был одной сплошной битвой. Когда мы запускали GE Reports, один из первых корпоративных новостных блогов в мире, глава ge.com (теоретически — наш «цифровой лидер») отправил мне статью из Ad Age под заголовком «10 причин, по которым компании НЕЛЬЗЯ вести блог».

Моя цель состояла в том, чтобы «наш голос звучал громче, чем звенят монеты в нашем кошельке». Иными словами, я старалась применять новые коммуникативные инструменты, чтобы управлять нашим посланием и повторять его, чтобы достучаться до нужного нам сегмента аудитории и более эффективно позиционировать наш бренд. Социальные сети — да и вообще цифровые медиа — были мощным усилителем для нашей истории: с их помощью можно было привлечь внимание (и клиентов с их деньгами) куда быстрее и дешевле, чем традиционными приемами.

Команда Линды вышла далеко за пределы базовых, привычных в то время цифровых методов работы с соцсетями и блогами. Мы одними из первых среди коммерческих компаний начали использовать новые платформы — такие как Instagram и сервис микророликов Vine, дочерний проект Twitter. Линда возглавила наш проект #6SecondScience («6-секундная наука») — пользователи сами создавали мини-видео о науке. Она же участвовала в таких акциях, как День числа π: 14 марта — эта дата записывается в Америке как 3/14 — мы отправляли в подарок пользователям Twitter самые настоящие пирожки (pies) за ретвиты нашего поста с хештегом #PiDay.

Наш корпоративный сервер, где мы собирались в чате, чтобы обмениваться идеями, я назвала Комнатой резонанса. Нашей задачей было задействовать все возможные медийные тактики для распространения нашего послания — разумеется, не без помощи нашей пиар-команды). Мы нанимали бывших журналистов, чтобы они придумывали и редактировали тексты и сюжеты, задавая стандарт для брендированного контента. Какие-то способы поначалу казались дурацкими — скажем, игра, показывающая, как больница справляется с потоком пациентов. Но эта игра взлетела! Одни считали, что мы выставим себя на посмешище. Другие — что мы пускаем деньги на ветер. Но я настаивала — у нас есть цель, у нас есть миссия, мы должны добиться привязанности людей к нашему бренду. Мы — компания, которая благодаря удивительным научным свершениям производит вещи, делающие мир лучше. Мы строим, даем энергию, перевозим и исцеляем. В конце концов, твердила я, клиенты, покупатели, сотрудники, инвесторы — это в первую очередь люди. Так завоевывается доверие к бренду, так мы влияем на решения людей: у кого купить продукцию, к кому обратиться за услугой, куда пойти работать. Люди должны не просто отдавать GE деньги (или получать их от нас): это должна быть осязаемая и важная связь. И наша задача — привлекать их внимание неожиданными, а то и провокационными способами. Цифровой мир как раз и позволяет это делать — с меньшими затратами и большей вовлеченностью.