6. Делайте невидимое видимым

Обычно мы как-то не ценим изобретения, сделанные до нас, изобретения, с которыми мы выросли. Мы принимаем эти технологии как нечто само собой разумеющееся. Это большая проблема для компаний вроде GE — ведь на наших технологиях зиждется прогресс (взять хотя бы электричество). Так что нам в очередной раз предстояло сделать невидимое видимым. Технологии — штука, как правило, сложная, поэтому нужно было придумать очень простые истории.

Вот один из моих любимых примеров. Мы временно отдали наш центр исследований и развития группе Slow Mo Guys — звездам YouTube, которые сделали для нас потрясающие ролики, изображающие в замедленном режиме различные процессы — например, о супергидрофобных поверхностях и магнитных жидкостях (этот ролик набрал больше 12 миллионов просмотров). А в другой раз мы убедили Рона Ховарда и Брайана Грейзера из Imagine Entertainment вместе с нами сделать для National Geographic телесериал о современных научных прорывах, в том числе и о достижениях GE.

7. Оживите данные

Современный бизнес вынужден противостоять все более и более мощным потокам данных, которые он сам же и генерирует. Мы уже давно решили приглашать видеодизайнеров, чтобы они помогали нам создавать видеоистории на основе наших данных. Один из замечательных примеров такого сотрудничества — экскурсия, которую организовал Сэм Ольштейн, инноватор из брендинговой команды GE. Экскурсанты вместе с путешественником Сэмом Коссманом добрались до края вулкана и отсняли там серию видеороликов. У них получился целый интернет-проект — сухие цифры и научные идеи в сочетании с живыми впечатлениями. Это стало частью масштабной программы GE — разговаривать о серьезных вещах на языке цифрового мира.

Вскоре после того, как мы запустили фабрику контента, бизнес-сообщество заметило, с какой готовностью мы «цифровизируемся», поэтому общественность и журналисты стали приглядываться к нам еще внимательнее. The Wall Street Journal назвал нас «экспериментаторами, способными удивлять». В Entrepreneur и вовсе выразились так: «GE — настоящая акула соцсетей».

Я всегда подчеркивала: «серьезный бренд» необязательно означает «серьезные деньги». Многие из этих новых медиаинициатив не требовали значительных расходов. По данным исследования, проведенного в 2017 году консалтинговым агентством Interbrand, оценочная стоимость нашего бренда составляла 44,2 миллиарда долларов — при том, что в ту пору мы ежегодно тратили на всяческую медиадеятельность меньше 200 миллионов. Бренды IBM и Mercedes оценивались примерно в такую же сумму, но потратили по три с лишним миллиарда, чтобы добиться результатов, сравнимых с нашими. По нашим расчетам, на каждый доллар, потраченный через нашу фабрику контента, мы получали по 1,41 доллара — благодаря «резонансу».

Когда я запускала нашу фабрику контента, такими вещами никто не занимался. Между нами, и сегодня мало кто занимается. Порой компании просто боятся выделять на новые методы даже пустячные суммы: это для них слишком рискованно. Мне до сих пор названивают главы компаний, пытаясь разузнать, как это у нас получилось, что «наш голос звучал громче, чем звенят монеты в нашем кошельке».

Я отвечаю им, что тут все сводится к довольно простому (сравнительно простому) уравнению: удачный контент + подходящее время, подходящее место, подходящая аудитория + резонанс благодаря диалогу + громкий голос = огромная прибыль от инвестиций в ваш бренд. Завладейте умами и сердцами людей — только в этом случае можно рассчитывать на их кошелек и на их верность вашему бренду. И всегда оставляйте в своем бюджете (и в мышлении) простор для экспериментов.

Когда я впервые услышала о Томасе Эдисоне (в начальной школе города Винчестера в штате Вирджиния), нам его представляли как типичного американского изобретателя. Но это описание никак не отражает широту его ума. Собственно, он и не изобретал лампочку — британские изобретатели заставили электричество давать свет за 45 лет до него. Что он действительно изобрел, так это способ рассказывать об изобретении и поставить его на коммерческие рельсы (придуманная им угольная нить накаливания в разы увеличила долговечность и надежность лампочек). А в итоге — и придать изобретению по-настоящему серьезный масштаб. Иными словами, он сделал это изобретение реальным, воплотил его в жизнь.

В 1878 году, когда Эдисон уже готов был выйти на рынок со своим вариантом электрического освещения, он столкнулся с чудовищным препятствием: как выяснилось, люди до смерти боятся электричества. В мире, привыкшем к свечам и газовым фонарям, никто и думать не думал о каких-то там лампочках.

В отличие от многих, Эдисон понимал: самое трудное в инновациях — убедить людей принять новый способ делать что-то привычное, объединить их вокруг новой истории. Многие инноваторы считают своей задачей придумывать новые идеи: для этого нужны и творческие способности, и умение пренебрегать рамками. Но гораздо тяжелее — и порой это неподъемная тяжесть — вдохновить на принятие перемен тех, кому эти перемены, в общем-то, не сдались. А это большинство из нас. Ральф Уолдо Эмерсон говорил: «Идеи воплощаются в жизнь посредством умом и рук достойных и храбрых людей. Иначе они не более чем просто мечты».

Чтобы заручиться общественной поддержкой своего грандиозного проекта и убедить всех, что эта штука не кусается, Эдисон устроил «Парад электрических факелов», в котором приняли участие 400 мужчин с лампочками на головах. Эти лампочки соединялись с помощью спрятанных под рубашками проводов с паровым генератором, катившимся следом. Благодаря этому параду Эдисон продемонстрировал идею, способную объединить людей: идею безопасного и надежного электрического освещения, способного работать круглые сутки без перебоев. Он придумал, как подать эту идею, и она стала ярким, если не ярчайшим, примером разрыва шаблонов, а электрическая лампочка вскоре покорила мир.

Когда грянул финансовый кризис, у меня не шел из головы тот эдисоновский парад. Вспоминала я и высказывание Эмерсона. Перед GE стояла необходимость нового самоопределения. Мы были промышленной компанией, выросшей на инженерном искусстве, а затем переродившейся в виде чудовищной финансовой махины. Теперь пришло время самоопределяться заново. Как, опять? Мы ведь уже это проходили! Мне это твердили в один голос почти все, с кем я это обсуждала. Приходилось напоминать им: если мы хотим оставаться полезными обществу, нужно постоянно переосмысливать себя.

Самое трудное в инновациях — убедить людей принять новый способ делать что-то привычное, объединить их вокруг новой истории

Пришествие цифровой эпохи уже накладывало свой отпечаток на все вокруг — от способов общения до фильмов, которые мы смотрим, и книг, которые мы читаем. Это затрагивало всю цепочку создания продукта — от разработки и производства до продаж и обслуживания. Я была уверена, что со временем «цифра» (то есть интернет и мобильные версии наших технологий) повлияет и на многие другие составляющие бизнес-мира, причем совершенно новым, интересным образом. Это представлялось мне неизбежным, хоть я и понятия не имела, как именно будут развиваться события. Мне уже было знакомо это чувство — будто что-то подсказывает тебе: «Держи ухо востро».