***

Вероятно, я ощущала запах перемен, которые несла цифровая эпоха, яснее многих, потому что успела достаточно поработать с цифровыми медиа в NBC. Но это не значит, что мне было понятно, какие именно перемены приготовил для нас, для GE, нарождающийся цифровой мир. Я лишь понимала, что они будут сложными и многосторонними — ведь и наша корпорация, учитывая количество ее подразделений, была сложной и многосторонней. Главное, что я поняла, работая в NBC, — каким образом информация теперь попадает к нам домой. Мы называли приставку Xbox от Microsoft троянским конем, проникшим в наши гостиные. Она не только следила, как мы сражаемся в Call of Duty или берем аккорды в Guitar Hero: вообще говоря, она могла бы анализировать всю нашу повседневную жизнь, выявляя поведенческие шаблоны и закономерности. То же и с приставками для кабельного ТВ. Мы обратили внимание, что появились стартапы, создатели которых рассматривали эту штуку как прибор для таргетирования рекламы — в зависимости от того, какие группы телезрителей что смотрят. Все это открывало множество сценариев. Набирали популярность домашние медицинские устройства, позволявшие пациенту пораньше выписаться из больницы, а затем просто загружать свои показатели в систему — для врачей. Благодаря мобильным телефонам и развитию систем геолокации технология отвязывала нас от места физически и при этом связывала нас виртуально. Поражала стремительность цифровизации. Собирая данные, компании узнавали, как потребители используют электричество и насколько изношены их бытовые приборы. Мы понимали, что в будущем эта информация наверняка приобретет огромнейшую ценность: можно будет выявлять предпочтения потребителей и целенаправленно отправлять им коммерческие предложения.

Конечно же, в 2008 году все это казалось довольно отдаленными перспективами. В такие переломные моменты у нас в руках поначалу лишь разрозненные фрагменты будущего. И все же я была уверена: если мы сможем правильно использовать данные, полученные от наших устройств и механизмов, а также при анализе закономерностей и шаблонов в работе наших сотрудников (во всех сферах — производство, распространение, продажи, маркетинг), GE совершит гигантский скачок вперед: мы радикально изменим и то, как мы работаем, и даже то, над чем работаем. Далеко ли ушла приставка Xbox, собирающая данные о пользователе, от систем, которые наблюдали бы за вращением барабана стиральной машины или занимались бы удаленным мониторингом жизненно важных показателей пациентов? Найдем способ делать такие системы — станем лидерами рынка. Будем топтаться на месте — есть опасность повторить печальный пример Kodak: в свое время это тоже был промышленный гигант, а теперь? Выцветшее фото былого величия.

Нужно было распахнуть объятия цифровому миру, поменять и то, что мы продаем, и то, как мы продаем. Даже если это всего лишь означало заманить клиентов и потребителей в сеть, где они смогут находить полезные решения от GE, оплачивать счета, заказывать запчасти и так далее. Но как доказать им, что это будет эффективно?

Все мы много раз слышали расхожую фразу: «Увижу своими глазами — поверю». Но часто это лукавство. Вы видите своими глазами или слышите своими ушами нечто противоречащее привычной истине — но ваши представления и ваше поведение не меняются ни на йоту…

У меня в голове все крутилась история Игнаца Земмельвейса, австрийского врача XIX века. Для меня она была предостережением: вот что может случиться с нашим бизнесом, если пренебречь переменами. В 1847 году доктор Земмельвейс работал в венском роддоме, состоявшем из двух отделений: в одном роды принимали врачи, в другом — акушерки. Как выяснилось, смертность матерей и их младенцев в первой клинике втрое выше, чем во втором.

Понаблюдав, как ведется работа в этих двух отделениях, Земмельвейс понял, что, кажется, обнаружил причину. Как выяснилось, врачи идут в родильную палату прямиком со вскрытия — из прозекторской, где они обследовали трупы умерших накануне. Часто это были трупы матерей и детей, умерших от сепсиса — страшного бактериального заболевания, именовавшегося тогда родильной горячкой. Эти врачи заражали живых матерей и новорожденных теми же бактериями, и получался порочный круг. Как только Земмельвейс убедил врачей обеззараживать руки перед тем, как принимать роды, уровень смертности в «докторском» отделении резко снизился.

Но когда три года спустя он представил свое открытие перед коллегами на медицинской конференции, его ждало отторжение: над ним лишь посмеялись. Коллеги и даже жена Земмельвейса решили, что он сходит с ума, и даже поместили его в лечебницу для душевнобольных. Вскоре он умер.

Почему он потерпел поражение? Что он сделал не так?

Снова и снова прокручивая в голове эту историю — как Земмельвейс не сумел убедить коллег, что следует взять за правило обеззараживать руки, — я в конце концов поняла: чтобы подтолкнуть людей к чему-то новому, иногда нужно поменять то, как они мыслят. Наблюдения и опыт Земмельвейса противоречили традиционному врачебному мышлению того времени. Согласно этим устоявшимся представлениям, всякий недуг есть следствие нарушения равновесия четырех «гуморов» (телесных соков) организма. До работ микробиолога и химика Луи Пастера, которые произведут переворот в науке, оставалось еще больше десятилетия… В головах у врачей, собравшихся в лекционном зале, где проходила злосчастная конференция, был шаблон. От рассказа Земмельвейса о происходящем в этих двух отделениях и даже от конкретных цифр, которые он приводил, этот шаблон даже не затрещал.

Наши шаблоны мышления — глубоко укоренившиеся привычки сознания. В повседневной жизни они даже полезны — помогают отделить важное от второстепенного. Но если оказывается, что привычные представления неверны, разрушить шаблоны невероятно сложно. Для этого катастрофически мало одной-единственной лекции — даже если вы размахиваете перед собравшимися наиубедительнейшими доказательствами. Нужно долго, упорно, постоянно убеждать людей в своей правоте, вести дискуссии, даже устраивать провокации.

Чтобы у людей что-то поменялось в головах, нужно окружить их своего рода «объемным звуком» — информационным фоном. Они должны видеть, как новые модели работают в конкретных условиях. Истинно революционные инновации (из тех, что меняют облик мира) сначала нужно объяснить, и лишь затем их смогут принять. Люди должны испытать на себе, как работают новшества, прежде чем смогут в них поверить. И повторять сообщение следует многократно. Да, даже если вам кажется: «Ну, им уже наверняка все это осточертело, все время талдычу одно и то же». Вы все равно поймете, что нужно объяснять все заново. Образ мыслей меняется не в одночасье. Вы не похудеете, если съедите один-единственный листок салата.

Коренная трансформация шаблонных представлений людей о том, как работает бизнес (то есть смена облика рынка), — дело невероятной сложности. Но мой опыт работы в GE и NBC научил меня главному: нельзя просто сообщить людям о грядущих переменах и надеяться, что они тут же начнут действовать как надо. Нет-нет, им надо все это переварить у себя в головах. Ваша же задача — создать нужную среду, план действий, систему обучения: показать людям открывающиеся возможности до того, как они сами их разглядят.