2. Повышение доступности данных и интенсивности их использования

В ходе первоначальных работ по внедрению получить необходимые данные было непросто. Дело доходило до того, что приходилось специально приглашать людей со стороны, чтобы, работая с историями болезней, вручную подсчитывать количество проведенных лабораторных исследований определенного вида. Такие данные весьма важны, поскольку позволяют решить, какие процедуры можно изменить, чтобы, не нанося ущерба пациенту, сократить срок его пребывания в больнице. Вскоре после того, как программа Operations Improvement начала действовать, клиника вложила деньги в систему учета издержек, которая значительно упростила сбор данных такого рода. Раго также помогла сформировать группу штатных сотрудников в рамках структуры по оказанию услуг, которые были готовы оперативно прийти на помощь группам OI.

На фундаментальном уровне получение достоверных данных помогает повысить качество принятия решений любой команды. Доступность данных чрезвычайно важна еще и из-за особенностей контингента, с которым имела дело Раго. «Врачи хотят видеть данные, — говорит она. — Иным способом их не убедить». Кроме того, самые острые проблемы при внедрении возникали, когда неврачебный персонал клиники выявлял возможности изменений лечебной практики врачей. «Заставить врача внести изменения в свою лечебную практику очень сложно, и любые рекомендации должны сопровождаться неопровержимыми аргументами и данными», — говорит Раго.

Наконец, важно располагать данными, собранными «после», которые позволят людям увидеть, чего они достигли, и послужат моральным стимулом для дальнейшего совершенствования.

3. Адаптация процесса к потребностям персонала и стилям работы

Возглавляя группу кардиологической помощи, Раго работала как с врачами-кардиологами, так и с кардиохирургами. Она быстро заметила, что стиль работы этих двух групп резко отличается, и старалась быть гибкой, применяя разные методы: кардиологи, которые проводили много времени в клинике, любили думать, принимая во внимание процесс и команду. Они с удовольствием посещали еженедельные совещания и обсуждали свои идеи. Кардиохирурги были гораздо более независимыми и ориентированными на результат. Поначалу они не были расположены к сотрудничеству с другими хирургами и стремились быстро принять решение и двигаться дальше. Учитывая эти стили поведения и соответственно подбирая свой подход к персоналу, Раго удавалось добиться большего.

4. Сопоставительный анализ

Любое предприятие задается вопросами: на что ориентироваться, определяя целевые показатели? Какие темпы считать быстрыми? Какой уровень качества достижим? Выявлять приоритетные направления совершенствования и ставить реалистичные цели Stanford Hospital and Clinics помогло его членство в University Health Systems Consortium (UHSC), организации, которая занималась сопоставительным анализом работы клиник. Каждая из организаций-членов должна была представить 30 историй болезни по ряду направлений специализации (например, смещение тазобедренного сустава или аортокоронарное шунтирование). UHSC проводил оценку всех случаев и давал сравнительную оценку организаций-членов. Кроме того, по каждой специализации выявлялись организации с лучшим уровнем лечебной практики, которые делились своими наработками с другими членами консорциума. По мнению Раго, это помогло Stanford понять, в чем они были лучшими, а где могли поучиться у других.

СОЗДАНИЕ МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

К концу 1990-х годов Stanford Hospital and Clinics окончательно превратился в матричную организацию. Вот как описывает это Карен Раго: «Главным изменением стало то, что я и мои сторонники перестали быть менеджерами изолированных отделов и начали сотрудничать со своими коллегами. Я не привыкла к тому, что могу решить уйму проблем вместе с другими менеджерами. Если у меня возникала проблема с лабораторией и такая же проблема была у 10 других подразделений, мы имели 11 проблем с лабораторией. Так было, пока мы не стали работать вместе, преодолевая выявленные барьеры, и не начали исправлять более крупные недостатки в системе в целом».

Раго высоко оценивает руководство клиники, особенно предыдущего генерального директора Малинду Митчелл, которая сразу приняла эти перемены и сохраняла приверженность им долгие годы. «Такой образ действий должен был войти у нас в привычку, не превращаясь в дополнительную нагрузку, — отмечает Раго. — Даже если поначалу это означало дополнительные совещания, в конечном счете программа OI начала менять наш образ мышления и подход к работе. Именно тогда мы смогли увидеть крупные достижения».

Выражаю особую благодарность Лу Джулиано, генеральному директору ITT, и Джеффу Турку, корпоративному «чемпиону 6σ» компании Caterpillar. Оба возглавляли весьма успешный проект «бережливое производство + шесть сигм» в своих организациях, занимаясь как производственными, так и сервисными подразделениями. Я очень признателен им за то, что они поделились мыслями о реализации проекта «бережливое производство + шесть сигм».

Кроме того, я благодарен Максу Айзаку за то, что он был моим соавтором при написании этих глав. Макс — ведущий эксперт в области руководства и организационного поведения с более чем 30-летним опытом практического руководства и консультирования в Северной Америке и Европе. Он блестяще разбирается в том, как сделать перемены частью организационной структуры, что позволило ему внести неоценимый вклад в традиционные взгляды на применение метода шести сигм.