– Нет, надо брать сразу два города. Что там сложного? Справишься. Через три дня выезжай. Гавриленко тебя введет в курс дела по нашей газете в Ростовской области, – отрезал он.

Я расстроился и уже ждал разрешения удалиться, как Метрик вдруг посмотрел зло мне в глаза и сказал:

– Я понимаю, что черную водолазку можно неделями не стирать и не мыть шею, но если ты будешь генеральным директором, то носи белую рубашку с галстуком. Купи себе хороший дорогой костюм. Ты же будешь представлять наш издательский дом в областной администрации, в прокуратуре, в налоговой инспекции и на светских мероприятиях.

Я почувствовал, как краска стыда залила все мое лицо. Хотел ему объяснить, что всегда хожу в белой рубашке и галстуке, но сегодня подумал не выделяться, так как беседа не совсем деловая, а больше даже приватная ожидалась. Но хозяин уже на меня не смотрел, он, жуя орехи и курагу, обратился к моему начальнику по другим делам. Я встал на ватных ногах, с туманной головой вышел в коридор и пошел на улицу подышать свежим воздухом и успокоиться от неожиданного задания и такого бесцеремонного и хамского отношения ко мне со стороны моего работодателя и кумира. Точнее сказать, бывшего кумира, ибо такого отношения к себе я не позволял никому. Позже жалел только об одном – о том, что не сделал тогда в кабинете за столом из красного дерева замечание Метрику в ответ на его хамские слова в мой адрес. На следующий день благодаря природному оптимизму я уже был рад, что уезжаю подальше от московского офиса и его генерального директора. Впереди будет трудно, ну да нам не привыкать. Прорвемся.

* * *

Через три дня после разговора в Москве я уже прилетел в Ростов-на-Дону. Уволил генерального директора ростовского филиала и принял на себя его обязанности. Сотрудники редакции негативно и недоброжелательно отнеслись к новому руководителю, к варягу-москвичу. Ведь при смене руководства каждый сотрудник ждет репрессий и в отношении него: а вдруг он не понравится новому начальнику? Все в офисе ходили понурые, тихие, драйва в коллективе не чувствовалось, а без него возврата утерянных изданием позиций на рынке ожидать не приходилось.

Через неделю я уже выехал в Ставрополь, чтобы промониторить рынок периодики, дистрибуции, снять в аренду помещение под офис, заключить договор о создании юридической фирмы и дать объявления в газете о наборе сотрудников.

И так на протяжении полугода приходилось пять рабочих дней работать в одном городе, пять – в другом, а в субботу переезжать из города в город 400 километров на автобусе. Психологически было тяжело, особенно в Ростове-на-Дону, где существовал уже в издательстве коллектив, со своими особенностями, группировками, интригами. К тому же менталитет населения южных областей России в целом отличался от менталитета людей в Москве, Питере, Алма-Ате и даже от менталитета сибиряков. Большое значение в бизнесе на юге имели связи, знакомства, подарки, взятки. А я, будучи по своему характеру человеком замкнутым, любящим одиночество и принципиально презирающим взятки и воровство в любом их проявлении, и на юге не собирался отступаться от своих принципов, и поэтому наладить отношения с ростовскими партнерами и контрагентами было поначалу тяжело. Однако постепенно связи наладились и коллектив в издательстве ожил. По изначальной договоренности с хозяином издательского дома Львом Метриком в случае хороших показателей определенный процент прибыли шел на премии мне и всем сотрудникам издания. В связи с этой договоренностью на общих ежемесячных собраниях коллектива мною подводились итоги работы всех отделов и начислялись премии как руководителям отделов, так и, по спискам начальников отделов, подчиненным. Материальная мотивация в союзе с железной дисциплиной и демократическим методом руководства сделали свое дело. Наше ростовское издание не только осталось среди лидеров на рынке периодики, но и улучшило свои показатели и начало приносить хорошие доходы.

В Ставрополе же с самого начала дела шли успешно, легко, по накатанной схеме. Штат я сразу набрал боевой, дружный и амбициозный. Создал молодой коллектив единомышленников. К тому же рынок периодики Ставрополя был не такой насыщенный конкурентами, как ростовский, поэтому новые московские технологии нашего издательского дома вывели за короткое время региональную газету в тройку лидеров по продаваемому тиражу. А это означало, что местный читатель нашу газету воспринял, полюбил и не за горами было увеличение рекламных доходов. Бизнес развивался, мои личные доходы за счет зарплаты и премий возросли, перспективы были радужными, и я уже подумывал, что во время летнего отпуска необходимо будет заняться поиском дома для покупки с дальнейшим прицелом перевезти в Россию своих родителей. Метался я пока только между тем, какой город для постоянного житья-бытия выбрать: Ставрополь или Ростов-на-Дону. В первом городе был лучше коллектив и даже появились люди, которые впоследствии могли стать моими друзьями. Но Ростов-на-Дону был городом более крупным, более насыщенным с точки зрения культурного времяпрепровождения и более интересным для жизни. В конечном счете я склонился в пользу последнего. Однако через год после начала работы на юге России мне неожиданно позвонил Гавриленко и, выполняя распоряжение Льва Метрика, предложил оставить должности генерального директора обоих предприятий и перебраться в Москву, чтобы работать в ресторане, который приобрел наш хозяин. Такое предложение меня сильно расстроило, так как мне уже перевалило за 30 лет, а я все еще не имел тыла, квартиры или дома, в котором мог бы создать свой микроклимат для того, чтобы отдыхать и укрываться от всех невзгод этого непростого и беспокойного времени. Но делать нечего. Решение хозяина – закон. Можно было бы, конечно уволиться и остаться в Ростове-на-Дону работать в других компаниях. Но с наскока и в цейтноте подходящую должность я не нашел и решил поехать в Москву, тем более что мои знакомые коллеги поздравляли меня с назначением в ресторан, считая это счастливым для меня случаем. Так и не знаю причину, побудившую Метрика снять меня с регионов и поставить в ресторан, контрольную долю которого он приобрел. Может быть, ему потребовался свой, проверенный человек в ресторане, который наблюдал бы за менеджерами и постарался пресекать злоупотребления. А может быть, моя зарплата и премии в виде оговоренного процента от прибыли компаний стали слишком велики в глазах Метрика и ему пришла в голову мысль сократить издержки, уволив меня и наняв на это место двух генеральных директоров из местных кадров в каждом городе с меньшими окладами. Ведь бизнес был отлажен и ничего экстраординарного в этих региональных предприятиях делать уже не надо было. Поэтому для таких предприятий можно было легко найти новых руководителей, при этом сумма их окладов все равно была бы намного меньше заработной платы Ландышева. А может быть, причиной моего увольнения стала давняя война между топ-менеджерами нашего издательского дома за первое место рядом с хозяином. Как-то позднее мне рассказали историю, как финансовый директор нашей компании Борис Павловский ходил и показывал в московском офисе данные финансового отчета за январь, где в Ростове-на-Дону было сильное падение прибыли. Ну, так мне-то было понятно, почему. Потому что этот же финансовый директор предложил мне в ноябре от московского офиса микроавтобус в собственность ростовского предприятия. Я с радостью с этим согласился, потому что собственный микроавтобус снижал издержки предприятия по дистрибуции нашей газеты в Ростовской области. Но, как оказалось, финансовый директор оформил передачу этого микроавтобуса январем, самым плохим с точки зрения продажи рекламы месяцем. В совокупности с затратами на покупку микроавтобуса показатели ростовского филиала действительно за январь сильно просели, но это явление было временным. А вот интриги топ-менеджеров были, к сожалению, в этом издательском доме постоянными. Подавляющее большинство из них боролись любыми способами за место рядом с троном Метрика, стараясь ослабить своего конкурента и его команду менеджеров. Я как один из сильных менеджеров команды Гавриленко и подвергся атаке со стороны противника моего непосредственного шефа.