«В отличие от легенды, которую пропагандируют Opel и General Motors, опека хранителя активов не представляла собой диктаторских репрессий со стороны антиамериканских нацистов. Хранитель был не каким-то посторонним автократом, но был выбран еще в 1935 году самими американцами как член правления директоров и назначен ими в качестве одного из ведущих менеджеров. Более того, фактически, а также юридически он подчинялся решениям совета директоров… Он даже не имел званя генерального менеджера» 381.

В Ford-Werke в качестве генерального менеджера во время войны служил некий Роберт Шмидт, ярый нацист, и его деятельностью были весьма довольны как власти в Берлине, так и руководители Ford в Америке. Он регулярно получал как сообщения о поддержке, так даже и поздравления, подписанные Эдселем Фордом из корпоративной штаб-квартиры компании Ford в Дирборне, штат Мичиган. Нацисты тоже были чрезвычайно довольны работой Шмидта, настолько, что они присудили ему помпезный, но престижный титул «лидера в области военной экономики». Даже когда спустя много месяцев после Перл-Харбора хранитель активов был назначен курировать завод Форда в Кёльне, Шмидт сохранил свои прерогативы и свою свободу действий. После войны Шмидт решил скрыться с места на некоторое время из-за своей преданности национал-социализму и охотного сотрудничества с СС, но с 1950 года он вернулся на прежнюю должность в Ford-Werke и оставался на этой должности до самой своей смерти в 1962 году382.

Перспектива того, что «хранитель вражеских активов» будет осуществлять контроль за их филиалами в Германии, на самом деле вовсе не пугала головные офисы американских корпораций. У американских владельцев были все основания ожидать, что с «вражеской» собственностью в Германии будут обращаться так же, как это было во время Первой мировой войны, и как обращались с немецкими инвестициями в самих Соединенных Штатах во время Второй мировой383. Как подчеркивает Эдвин Блэк, инвесторы с обеих сторон ожидали, что их собственность на территории противника «будет охраняться, управляться должным образом, а затем будет возвращена им в неповрежденном виде, когда конфликт завершится», и временно заблокированная прибыль тоже будет разблокирована по окончании военных действий. Как и американцы, фашисты следовали писаным и неписаным нормам международного капитализма и было фактически гарантировано, что, как пишет Блэк, «нацистский получатель будет старательно управлять филиалами предприятий врага» и что «их деньги [то есть прибыль] будут ждать их, когда закончится война». Кроме того, как указывает Блэк, то, что этим фирмам назначался хранитель, фактически означало значительное преимущество, а именно «правдоподобное отрицание»: Наличие хранителя активов противника позволило владельцам и менеджерам американских компаний зарабатывать деньги при помощи сотрудничества с врагом, сохраняя при этом возможность не нести никакой ответственности за то, что совершалось в процессе получения этих прибылей384.

Что касается IBM, то ее опыт военного времени с хранителями вражеских активов в Германии (а также Франции, Бельгии и других оккупированных странах) был весьма далек от печального. Согласно Блэку, «они активно охраняли активы, расширяли производство и увеличивали прибыль». Кроме того, «действующие менеджеры IBM сохранили свои посты и руководили повседневной работой фирмы, а в некоторых случаях даже назначались заместителями хранителей вражеских активов». Хранитель фирмы Dehomag Герман В. Феллингер, как пишет Блэк, «действовал с таким сильным коммерческим рвением и преданностью фирме IBM, как мог бы любой ведущий менеджер, назначенный на этот пост лично Уотсоном». В свете этого неудивительно, что Феллингер остался на одной из из ведущих управленческих позиций в фирме Dehomag после капитуляции Германии385.

Нацисты были гораздо менее заинтересованы в национальности владельцев или в личности менеджеров, чем в производстве, так как после краха их стратегии блицкрига в Советском Союзе они испытывали растущую нужду, к примеру, в самолетах и грузовиках массового производства Ford-Werke. С тех пор как Генри Форд стал пионером использования конвейерной сборки и других подобных «фордовских» методов, американские фирмы стали лидерами в области массового производства промышленных товаров, и американские отделения этих фирм в Германии, в том числе Opel, дочерняя компания GM, не были исключением из этого общего правила. Нацистские планировщики, такие, как Геринг и Шпеер, знали это и отлично понимали, что радикальные изменения в управлении Opel помешает производству в Бранденбурге и Рюссельсхайме. Для того чтобы сохранить выпуск продукции компании Opel на высоких уровнях, менеджерам, отвечающим за нее, было разрешено остаться на своих местах, потому что они были знакомы с очень эффективной американской моделью производства. Это было главной причиной того, почему на заводах Opel дела продолжали идти под девизом «бизнес, как обычно», даже после Перл-Харбора. Берлинские квоты на производство к тому же регулярно превышались, так что что нацистские власти наградили заводы GM почетным званием «Образцовое военное предприятие». Менеджеры Opel были настолько успешными в области производства, что нацисты позволяли им все больше и больше «предпринимательской свободы». Немецкий исследователь Анита Куглер приходит к выводу, что филиал завода GM, Opel, «поставил всю свою продукцию и исследования на службу нацистам и таким образом, объективно говоря, способствовал усилению их долгосрочной возможности вести войну»386.

Для американских менеджеров и владельцев GM и Ford было неважно, кто работал в качестве менеджеров в их немецких дочерних фирмах и какая продукция сходила там со сборочных линий, и их мало беспокоило или не беспокоило вообще, что деятельность их немецких дочерних фирм, возможно, служит тому, чтобы продлить войну. В конечном счете все, на что они рассчитывали для себя и для акционеров, была только прибыль. Слишком мало людей знали о том, что филиалы американских корпораций в Германии получили значительные доходы во время войны и что эти деньги не были положены в собственный карман нацистами. Для Ford-Werke имеются точные цифры. Прибыль немецкой дочерней компании Dearborn выросла с 1,2 млн. немецких марок в 1939 году до 1,7 млн. в 1940 году, 1,8 млн. в 1941 году, и 2,1 миллионов в 1943 году387.

Дочерние предприятия Ford в оккупированной Франции, Голландии и Бельгии, где американский корпоративный гигант также вносил свой промышленный вклад в нацистские военные усилия, также были чрезвычайно успешными. Ford-France, например, – далеко не процветающая фирма до войны, стал получать очень большие прибыли после 1940 года благодаря своему безоговорочному сотрудничеству с немцами; в 1941 зарегистрированная прибыль там составила 58 млн. франков – достижение, с которым фирму тепло поздравил Эдсель Форд388. Никаких подробностей зарегистрированных прибылей Opel не обнародовано, но известно, что немецкий филиал завода GM также очень успешно вел свои дела. По словам Аниты Куглер, мало какие из немецких предприятий могут сравниться с Opel по денежным потокам во время войны, и дочка GM накапливала все больше и больше ликвидных активов ежемесячно. Прибыль Opel взлетела до такой высоты, что нацистское министерство экономики запретило публикации данных об этом; это было сделано для того, чтобы избежать зависти части немецкого населения, которое все чаще просили подзатянуть свой коллективный ремень и которое, вероятно, осознало, что прибыль этого американского завода не достанется Volksgenossen, то есть тевтонским «товарищам по расе»389.