София – стажер в Европарламенте – очень хорошо резюмировала отношение большинства к невинной лжи. «Мне повезло, что мне не приходилось никогда нагло обманывать других, поскольку это идет вразрез с моими принципами. Я могу умолчать что-то, позволяя окружающим домысливать самостоятельно, поскольку если что-то пойдет не так, как планировали и ситуация развернется против меня, то я всегда смогу сказать: «Нет, я этого не говорила». Поскольку я действительно не произносила таких слов, а мои слушатели просто додумали сами. Возможно, я что-то делаю неправильно, однако мне никогда не приходилось врать. Скорее всего, мне просто удается правильно подбирать слова». Так, когда она занимала центральную позицию в администрации Европейского парламента, ее часто принимали за главу администрации, поскольку Мигель – настоящий глава администрации – был настолько неэффективен и малозаметен. Она не спешила исправить эту ошибку, прекрасно понимая, что они заблуждаются, – иными словами, создавая классическую ситуацию невинной лжи.

София признается в том, что иногда она лжет просто так, без какой-либо рациональной причины. Такая ложь – полностью иррациональная и внезапная – встречается чаще, чем вы можете себе представить. Так, она могла сказать, что ей двадцать пять, несмотря на то что прекрасно понимала, насколько легко будет обнаружить обман. У нее нет ни малейшего представления, почему она так поступает. Таким образом, оценивая поступки окружающих, вам необходимо помнить о возможности такой необъяснимой (конечно, если пригласить психоаналитика, то он всегда найдет разумное подсознательное объяснение – поведение людей по большей части нерационально, а подсознание всегда готово подбросить очередную загадку) и немотивированной лжи.

Такая ложь сопряжена с более высоким риском. Если вас поймали на такой лжи, а вы не смогли дать разумного объяснения своим действиям, то с высокой вероятностью вас уволят.

Пример Тима – опытного политика – иллюстрирует эффективное использование лжи в своих целях. Так, он однажды использовал этот инструмент для того, чтобы получить для своей коллеги Джулии очень важное назначение. Она была аутсайдером и не считала возможным претендовать на новую должность, тем не менее Тим переубедил ее. Он заставил рекрутера поставить ее кандидатуру в список, после чего напросился на вечеринку к директору компании, с которым был знаком и который не знал о его заинтересованности в вопросе. Директор несколько раз просмотрел перечень кандидатов, а также подтвердил свое намерение поддерживать своего коллегу. Тем не менее на все аргументы директора у Тима был свой контраргумент, подтверждающий, насколько опасным будет продвижение коллеги директора. Так, Тим задал вопрос, что будет при достижении успеха всех последующих проектов – чьими фотографиями будут пестреть страницы отраслевой прессы? Будут ли это фотографии директора или его коллеги, который известен своей высочайшей квалификацией в отрасли? А если что-то пойдет не так, кто кого будут винить? Самое последнее, чего хотел директор, – позволить коллеге перетягивать на себя внимание окружающих, выходя при этом сухим из воды в случае неудач. Директор согласился с его словами и поинтересовался о наличии выбора, поскольку он был уверен, что все остальные кандидаты не стоили его внимания. Тим выдержал паузу, пока директор не заговорил о женщине, чье имя он увидел в списке и о ком он никогда не слышал. Тим попросил: «Расскажи мне о ней». Выслушав рассказ, Тим спросил: «Тебе не кажется, что она – идеальная кандидатура? Кто еще из кандидатов будет насколько зависеть от тебя?» Директор согласился с разумностью доводов Тима и задал вопрос – знаком ли Тим с ней или, может, ему доводилось что-то слышать о ней. На этот прямой вопрос Тим ответил «нет» – что совершенно не соответствовало действительности. Однако после этих слов директор пришел к заключению, что кандидатура Джулии подойдет на должность как нельзя лучше, – и они поменяли его коллегу на Джулию.

Следует отметить, что Тим прекрасно понимал, что в ситуации с Джулией он ничем не рискует. Конечно, попросив ее умолчать о своем знакомстве с ним, он рисковал, тем не менее прекрасно понимал, что она никогда не подведет его, не говоря уже о том, что она была в долгу перед ним.

В самой экстремальной ситуации обман предполагает намерение лишить коллегу защиты. Так, Саманта, дневная воспитательница в детском саду, стала целью манипуляций своего руководителя. Это была очень жестокая макиавеллистка, которая ни перед чем не остановилась бы для достижения собственной цели.

Следует отметить, что общепринятая практика работы в саду предполагает возможность привести собственного ребенка, если за ним некому присмотреть. Однажды Саманта привела в сад своего сына, но забыла получить формальное разрешение у начальства. Обычно это разрешение было не более чем вопросом простой вежливости. Поразительно, но именно этот день директор выбрала для проведения очередных пожарных учений. Конечно, всех детей вывели на площадку, где пересчитали и обнаружили сына Саманты. Якобы возмущенная и негодующая начальница получила карт-бланш для увольнения Саманты. Следует отметить, что обычно персонал заранее предупреждали о проведении подобных учений. Проведение внезапных учений говорит лишь о том, что директор специально спланировала ситуацию так, чтобы разоблачить проступок Саманты. Стоит ли говорить, что директор открещивалась от таких намерений.

Концентрация лжи в организациях варьируется в зависимости от того, какой пример подают ее лидеры. Лживые руководители формируют корпоративную культуру, в которой обман процветает120. Регулятором «громкости» лжи в этом случае служат мотивы действия руководства. Так, по данным исследований, альтруисты в руководстве121, верящие в то, что их последователи также действуют на общее благо, с большим спокойствием воспринимают ложь окружающих, чем руководители, действующие из сугубо эгоистических соображений. Самая сложная ситуация возникает там, где руководители верхнего звена объединяются в группировки, заинтересованные только в продвижении интересов друг друга. В любом случае работники проявляют меньше лояльности в отношении организации, где ложь является стандартным инструментом122. Более того, они чаще демонстрируют неудовлетворенность работой. По данным множества исследований, существует непосредственная связь между лживостью эгоистичных руководителей и отсутствием доверия в общении работников. Результатом подобной атмосферы становятся снижение качества работы, высокая текучесть кадров и неэтичность поведения в рамках самой организации.

Также немаловажное значение имеет национальный фактор123. Страны, где работник чувствует себя незащищенным, где максимальное количество задач передается на откуп внешних подрядчиков, где заключают краткосрочные трудовые договоры, а оплата низкая, характеризуются низким уровнем доверия. В компаниях в таких странах работают эгоистичные и лживые руководители, а у работников нет никаких оснований для того, чтобы доверять им. Подобная ситуация сложилась во всех англоговорящих странах, а также в ряде стран с развивающейся экономикой, в частности в России. Также подобные проявления можно встретить в ряде компаний Индии и Сингапура, но они крайне редки в странах Западной Европы и Японии.