Выражение «сумма частей больше, чем целое» резюмирует принципиальное преимущество подлинного сотрудничества перед просто работой рядом друг с другом.

Если воспользоваться аналогией с марафоном, то бежать в группе куда веселее и приятнее, чем тащиться одному. Казалось бы, задача та же, но, когда другие участники забега задают темп, побуждая тебя не отставать, и ты замечательно чувствуешь себя в такой компании, остается общее впечатление приподнятости и почти наверняка улучшается результат. Когда я в 2010 г. пробежал Лондонский марафон, чуть-чуть не уложившись в пять часов, меня подбадривали мои дети, и это решило исход дела.

Тот же закон командной синергии действует и на рабочем месте, даже когда, как в случае забега на 42-километровую дистанцию, участникам предстоит решить сложнейшую задачу. Команда единомышленников формируется тогда, когда каждый, независимо от служебного положения, готов забыть свое эго и добровольно делиться знанием и опытом. Самое главное, каждый член команды должен верить в коллег и в дело, которым они занимаются, и это необходимо тщательно координировать сильному лидеру.

Казалось бы, так естественно четко поставить задачу каждому члену команды и определить его роль, однако исследование журнала Harvard Business Review выявило одну интересную особенность: команды работали лучше, когда участникам ставили задачу, но не давали четких указаний, как достичь общей цели. Разумная доля неопределенности пробуждает креативность мышления, что приводит к лучшим результатам, чем при «разжевывании», что конкретно нужно делать для выполнения задачи группой. Что касается оптимального размера группы, то здесь исследование пришло к следующему выводу: при необходимости создавать большие группы следует учитывать, что уровень эффективности сотрудничества начинает заметно снижаться, когда в команде больше 20 человек. Принцип Virgin, когда речь идет о размерах компании, – «малое – прекрасно», поэтому мы стараемся и команды проекта делать по возможности небольшими.

Майк Резерфорд, который вместе с моим добрым другом Питером Гэбриэлом основал группу Genesis, одну из моих самых любимых (на лейбле Virgin, естественно), сжато и точно выразил суть силы сотрудничества: «Работать в группе – это всегда компромисс. Но при наличии здорового баланса потери от компромисса компенсируются приобретениями от сотрудничества». И дело не в том, что, как гласит старинная пословица, «Поделиться проблемой – наполовину решить ее». Я предпочитаю смотреть на это в другом ракурсе: не поделиться трудной задачей – упустить возможность. Всем нам знакомо это неповторимое ощущение в первое время функционирования компании, когда царит всеобщее возбуждение и наперебой предлагаются идеи и рисуются картины будущего. И здесь важная задача руководства на всех уровнях пирамиды – создать устойчивую культуру открытого сотрудничества, поддерживать энтузиазм и свободу выражения, которые наблюдались на первых этапах деятельности компании. Это означает, что должно быть как можно меньше стен – как реальных, так и воображаемых. При этом лидеры должны быть каждый день рядом и заниматься черной работой. Прекрасно сказал об этом Стив Джобс в разговоре со своим биографом Уолтером Айзексоном: «Творчество возникает при незапланированных встречах, при спонтанных обсуждениях. Случайно наталкиваешься на кого-нибудь, спрашиваешь, чем они занимаются, говоришь: “Ух ты!”, и скоро у тебя в работе куча разных идей».

Слово «сотрудничество» могло бы быть вторым именем Стива Джобса, поскольку он постоянно и всячески культивировал его – и не только в Apple. Создавая студию Pixar, родину «Истории игрушек», «Корпорации монстров» и многих других шедевров мультипликации, он приложил немало усилий к тому, чтобы спонтанное сотрудничество стало фундаментом компании – в прямом смысле! По распоряжению Джобса здание компании в калифорнийском Эмеривилле было спроектировано вокруг огромного центрального атриума – современного подобия великолепных римских площадей – пьяцц, которые были и остаются центрами общественной жизни в большинстве итальянских городов. (Если спросите меня, самая великолепная – пьяцца Сан-Марко в Венеции.) Согласно авторизованной биографии Джобса, он даже хотел, чтобы на всей территории кампуса было только два туалета и в оба можно было попасть только из атриума, но современные строительные нормы похоронили эту идею. Стив так объяснял идею атриума Pixar: «Если здание не приспособлено для случайных встреч и незапланированных совещаний, теряется магия внезапности. Поэтому мы спроектировали студию так, чтобы поощрить людей выходить из своих офисов и натыкаться в атриуме на коллег, с которыми они бы иначе не встретились». Я, пожалуй, не буду настаивать на том, что нехватка туалетов стимулирует дух сотрудничества, но я твердо знаю, что бункеры, стены и иерархии в любом сочетании способствуют созданию серьезных препятствий (в буквальном и переносном смысле) для совместной работы. Их отсутствие, напротив, существенно повышает возможность лидеров работать рука об руку со своими командами и наоборот. Следующее поколение топ-менеджеров выйдет из рядов так называемого «поколения миллениума», или «поколения Y» – людей, рожденных между 1980-м и началом 2000-х гг. Любой, кому довелось быть родителем современного подростка, подтвердит, что это поколение любит все делать по-своему. Они менее склонны подчиняться и более склонны решать проблемы объединенными усилиями – при личном общении (напрямую) или по Интернету – с группами сверстников. Поэтому не идите против течения – не пытайтесь ограничить их свободу и контролировать на основе старого избитого принципа «разделяй и властвуй». Наоборот, мы все должны помогать развитию таких корпоративных культур и рабочих мест, которые не ограничивают человека ни физически, ни эмоционально и способствуют его естественной склонности вместе двигаться – иначе говоря, духу предпринимательства.

Итак, если вы, подобно лидерам Apple, Google и других компаний, относитесь к тем продвинутым лидерам, которые уже перешли к работе в «режиме атриума», отступите на шаг и полюбуйтесь, как работают ваши сотрудники, какую кипучую энергию генерируют. Если же вы по-прежнему живете в мире бункеров и коробочек, позвольте мне перефразировать слова из исторической речи президента Рональда Рейгана у Брандербургских ворот в 1987 г.: наступило время «снести эти стены» и начать думать шире. Вы никогда не пожалеете о сделанном выборе.

В сфере производства управление запасами «точно в срок» (Just in Time, сокращенно JIT) прочно вошло в практику большинства крупных предприятий. Под JIT понимается логистическая модель поставок, позволяющая резко снизить капитальные затраты и головную боль у начальства – неизменные составляющие традиционного подхода, когда гигантские складские помещения доверху заполнены запчастями для будущего производственного процесса. В двух словах, эта стратегия означает, что производитель автомобильных фар (или чего угодно) берет на себя расходы по инвентаризации своего продукта и поставляет его изготовителю автомобилей «точно в срок», чтобы тот его установил, после чего автомобиль сходит с линии сборки и направляется в автосалон.