Скорее всего, вы замечали такое и у себя на работе. Когда ставки высоки (например, двое сотрудников конкурируют за продвижение по службе), многие предпочитают остаться на прежней привычной работе с невысокими рисками, уступив другим позицию, требующую более высокого умения и повышенной адаптивности. Они боятся рисковать, предпочитая тактическую эффективность приспособлению.

Абсолютная мотивация предусматривает такой результат. Действительно, конкуренция меняет мотивы поведения. Вместо того чтобы, как раньше, работать по мотивам игры, цели и самореализации, вы теперь трудитесь, чтобы получить повышенное вознаграждение (экономическое давление) или чтобы не чувствовать себя неудачником (психологическое напряжение). Те, кто лучше всех выполняют привычную работу, на новом месте испытают еще больший психологический дискомфорт, сильнее снижающий их абсолютную мотивацию. Разумеется, все это уменьшает адаптивную эффективность.

Состязательность влияет на мозг нейрофизиологически. Это доказала группа ученых, сканируя мозг людей, которые должны были соглашаться с утверждениями «Я не могу допустить победы конкурента» (разновидность психологического давления) и «Успех несет славу и высокое служебное положение» (разновидность экономического давления){269}. Исследователи установили, что косвенные и прямые мотивы активируют разные отделы мозга.

Прямые мотивы обрабатываются теми частями мозга, которые логически оценивают, как поведение воздействует на ту или иную ситуацию, а затем анализируют, что произошло на самом деле. С точки зрения нейрофизиологии прямые мотивы и адаптивное поведение человека – одно и то же{270}.

Напротив, состязательность ассоциируется с теми частями мозга, которые управляют негативными эмоциями. Получается, порой мы руководствуемся и прямыми, и косвенными мотивами сразу. Это также объясняет, как косвенные мотивы связаны с эффектами отвлечения и отмены. Наш ум в буквальном смысле слова может находиться в двух местах одновременно (и одно из этих мест связано с не очень приятными моментами).

Парадокс: лестницы служебной конкуренции заставляют нас больше думать о карьере, вместо того чтобы лучше выполнять работу. Однако все равно необходимо предоставлять сотрудникам шанс для роста и большей ответственности. Как же создать возможности, не разрушая абсолютную мотивацию?

Ответ: предоставить каждому специалисту персональную карьерную лестницу.

Следующие четыре принципа помогут понять, как в вашей организации создать оптимальный набор карьерных лестниц.

1. Дайте сотрудникам возможность самим конструировать лестницы служебного роста. Вашей компании нужны не только менеджеры. Вам нужны специалисты, хорошо знающие разные участки работы, а также сферу взаимоотношений с клиентами. Повышайте компетенцию каждого профессионала и делайте ее конкурентным преимуществом. Нельзя формировать одну карьерную лестницу для всех: позвольте подчиненным конструировать свои ступеньки роста.

2. Определите для каждого «точку достижения». Пусть персональная лестница роста каждого специалиста заканчивается его «точкой достижения». Менеджерская карьера имеет высшей точкой достижения пост СЕО. К чему должны стремиться сотрудники, обладающие высокими знаниями в своей области или хорошо работающие с клиентами?

3. Определите критерии. Четко установите навыки и ценности, которыми должен обладать специалист для очередного шага вверх. Это позволит служащим ясно понимать, на какой стадии профессионального развития они находятся и чему должны научиться для продвижения. Так карьерный рост будет справедливым. Более того, по этим критериям проще определять размер материального стимулирования: в дополнение к окладу организация может ввести выплаты за готовность и стремление осваивать новое.

4. Вознаграждайте, используя абсолютную мотивацию. По мере перемещения с одной ступеньки карьерной лестницы на другую сотрудники должны получать все больше возможностей для игры, цели и самореализации (прямые мотивы). Мы называем это «вознаграждение с помощью абсолютной мотивации».

Когда мы слышим, что кто-то растет по службе, полагаем, что этот человек назначается сначала на должность менеджера, потом старшего менеджера и т. д. Однако карьерный рост достигается разными способами, часто не касающимися контроля над людьми.

Одной из самых показательных сфер, где продвижение по службе означает право командовать все большим количеством людей, можно назвать армию. В недавнем прошлом командирами кораблей британского флота назначали только людей благородного происхождения, хотя многие из них ничего не понимали во флотских делах{271}.

Опытные матросы, справлявшиеся с разными задачами на корабле, высоко ценились. Иногда даже больше, чем опытные офицеры. Чтобы поощрять их к служебному росту, не нарушая традиций, в Англии были придуманы Королевские гарантии (warrant), которые выдавались наиболее отличившимся матросам. В результате британский королевский флот пополнился корпусом младших офицеров (уорент-офицеров[40]), в которые производили самых опытных в судоходном или артиллерийском деле матросов. Сейчас уорент-офицеры сохранились в Вооруженных силах США; они занимают должности авиационных техников, военных логистиков и начальников службы персонала. Это к ним вышестоящие офицеры обращаются с вопросами «Можем ли мы выполнять задание в этой метеорологической обстановке?» или «Как обеспечить питанием и военным довольствием 10 тысяч солдат, действующих в такой-то зоне?».

Уорент-офицеры проходят сложную и интенсивную специальную подготовку. У них есть система отчетности и получения разрешений прямых начальников, и она отличается от обычной армейской. Как сказал один уорент-офицер, эта система дает возможность прямо высказывать руководству свои мысли, основывающиеся на высоком уровне профессиональной подготовки, а не на желании угодить.

Специализированные карьерные лестницы все активнее появляются в сфере образования. Люди выбирают профессию учителя, потому что им нравится заниматься с детьми. Однако рост по службе, например до завуча или директора школы, а далее – до начальника управления школьного округа, требует оставить преподавание. Но можно найти определенные способы, предоставляющие опытным учителям возможность делиться мастерством, например с коллегами.