Ясность ожиданий от сотрудников позволяет правильно оценивать результаты их труда и формировать стандарты работы. Мы измерили, насколько выше фактор абсолютной мотивации в организациях с эффективными карьерными лестницами. Обратите внимание: разница с неэффективными составляет 20–30 пунктов.

• Карьерные лестницы с высокой четкостью описания того, что следует понимать под оптимальной эффективностью на каждой ступени, повышают абсолютную мотивацию на 33 пункта.

• Карьерные лестницы с комплексным описанием ожиданий на каждой ступени, включающим тактическую и адаптивную эффективность, повышают абсолютную мотивацию на 28 пунктов.

• Сотрудники, имеющие возможность без подсказок и оценок начальства определить, соответствует ли их работа критериям эффективной, имеют абсолютную мотивацию на 29 пунктов выше, чем те, у кого этот шанс отсутствует.

Индивидуальные ступени на карьерных лестницах могут быть и механизмом формирования компенсационных выгод (см. главу 12).

Заимствуя фразу, которую мы услышали в известной обувной компании Zappos, назовем такой подход «учиться, чтобы зарабатывать». В Zappos отказались от традиционных методов оплаты труда, основанных исключительно на его результатах: это часто порождает создание «рассадников для кобр». Вместо этого всячески поощряется повышение навыков и умений, что и отражается на вознаграждении.

На каждой ступени карьерной лестницы сотрудник должен создавать для компании больше добавленной стоимости, чем на предыдущей. Критерии призваны точно определять, каким образом этого достичь. Например, продвигаясь по карьерной лестнице для экспертов, специалист должен обучать все больше других сотрудников, таким образом увеличивая доходы компании.

Компании могут поддерживать карьерный рост, даже если формально таких возможностей нет. В небольших организациях, где руководители не меняются годами и вакансии не открываются, их лидеры могут поощрять сотрудников с помощью абсолютной мотивации, предоставляя возможности для мотива игры, цели и самореализации.

В корпорации IBM и во многих университетах Исследователи вознаграждаются более просторными лабораториями, большим количеством сотрудников, более современной и эффективной аппаратурой и т. д. Некоторые организации более активно задействуют мотивы игры и цели, оплачивая ознакомительные поездки или дополнительное образование, привлекая сотрудников к важным встречам и семинарам или помогая осваивать навыки и умения. Во многих компаниях лучшим специалистам предоставляют возможность делиться опытом и знаниями с коллегами как внутри фирмы, так и в ходе семинаров, выступлений, мероприятий по набору персонала и т. п.

В Федеральном резервном банке, где Браха исследовала состязательность, сотрудникам разрешают готовить независимые научные работы, публиковаться во влиятельных журналах и выступать с докладами на конференциях. Служащие получают доступ к мощной вычислительной технике и базам данных, им в помощь назначаются ассистенты. Они могут делиться результатами своих работ с коллегами{282}.

Фонд «Робин Гуд» из Нью-Йорка, занимающийся проблемами борьбы с бедностью, в течение 25 лет оставлял неизменной должность управляющего, не повышая статуса. В 2008 году Эрик Вайнгартнер стал СЕО программы фонда «Содействие в борьбе за выживание». Фонд и Вайнгартнер разыскивают спонсоров, чтобы помогать людям, находящимся на краю жизни. Через некоторое время Эрик решил, что с этой ролью он справляется неплохо, и начал искать возможности активизации деятельности фонда, а заодно собственного роста и развития. Такую возможность Вайнгартнер нашел в 2012 году, когда узнал о желании федерального судьи Роберта Кацмана изменить подход судебной системы США к иммигрантам.

Кацман и другие судьи сочли неквалифицированными более половины адвокатов и юристов, участвовавших в судебных делах иммигрантов{283}. Вайнгартнер предложил фонду «Робин Гуд» и Кацману на правах партнеров создать организацию по подобию Корпуса мира. Она отбирала бы для работы лучших выпускников Гарвардского, Колумбийского и Нью-Йоркского университетов и объединяла их с талантливыми студентами, владеющими редкими языками, от гаитянского до индонезийского.

В 2014 году при поддержке фонда «Робин Гуд» в Нью-Йорке был создан Корпус правосудия для иммигрантов. В его штате всего 25 сотрудников, но организация рассчитывает через три года вести до 15 тысяч дел в Нью-Йорке и других городах. «Мои функциональные обязанности не требовали создания новой культуры правосудия для иммигрантов, – говорил Вейнгартнер. – Но фонд, работающий с уже существующими организациями, поддержал меня. Чем больше опыта я получал, тем более широкими представлялись мне будущие возможности. Фонд позволил сотрудникам пойти на риск и изменить стереотипы благотворительной и филантропической деятельности».

Мало того что Вайнгартнер расширил свои горизонты, он еще поддержал карьерный рост молодых сотрудников фонда, дав им возможность начать исследовательские проекты и выступать на научных конференциях.

В высокоэффективной организации каждая ступень карьерной лестницы создает возможности для абсолютной мотивации.

Во многих организациях налажены пути для продвижения по линии менеджмента. Однако при создании карьерных лестниц для каждого сотрудника в них встраиваются ожидания: постоянно учиться новому, расти над собой и увеличивать вклад в копилку компании. Если ваши служащие станут более компетентны, это принесет не только им личное удовлетворение, но и высокую эффективность производства для организации. Поскольку персонал приобретает лучшие навыки в работе, компания может развиваться за счет внутренних резервов и не становиться жертвой принципа Питера.

Подумайте, достаточно ли в вашей организации путей для развития у специалистов навыков управления, знаний и умений? Можно ли назвать финальные ступени ваших карьерных лестниц точками достижений? Повышается ли абсолютная мотивация на каждом подъеме? Если ваша организация невелика, возможно, следует еще раз откровенно обсудить эти вопросы со всеми. Если же компания большая, то менеджеры по работе с персоналом должны помочь создать сеть карьерных лестниц. Эти ступени роста впоследствии станут каркасом для управления производительностью и системы компенсаций. Все три этих фактора должны совместиться, чтобы в вашей организации возникла эффективная корпоративная культура.

[45]